INDÚSTRIA 4.0, como aplicar em seu negócio

A Indústria 4.0 se baseia na transformação das indústrias em relação aos novos avanços tecnológicos. Venha saber como é possível inovar a sua indústria e obter sucesso!

Sua indústria trabalha sempre procurando se destacar? Então provavelmente você já ouviu falar no novo avanço tecnológico denominado 4.0.

E se você ainda não ouviu, então saiba que há muitas novas tecnologias ocorrendo em diversas empresas e indústrias ao redor do mundo, e isso tem proporcionado uma gama de oportunidades para as mesmas se destacarem e obterem sucesso.

No entanto, sabemos que a Indústria 4.0 é um conceito muito recente, e por isso, apenas a minoria das indústrias brasileiras investirem de fato nesse desenvolvimento da tecnologia.

Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), do Ministério da Indústria e Comércio (MDIC), no país, apenas cerca de 2% das empresas estão inseridas no novo conceito de manufatura tecnológica.

Além disso, o mesmo levantamento também afirmou uma projeção de crescimento de 15% para o Brasil, daqui a 10 anos, para as indústrias que querem aderir ao estilo de indústria 4.0.

E pensando nisso, nós elaboramos esse conteúdo para detalhar tudo sobre a indústria 4.0 e mostrar como é possível aplicar essa nova tecnologia em seu próprio negócio. Quer saber mais sobre tudo isso? Então não deixe de ler esse post!

O que é a indústria 4.0?

De forma básica, a indústria 4.0 diz respeito à transformação das indústrias em relação a tecnologia. Isso significa que há uma séries de inovações disponíveis para as indústrias utilizarem e se destaquem.

O foco da indústria 4.0 visa a otimização dos processos internos de uma empresa e a melhoria no gerenciamento das informações.

Isso significa que, se você trabalha com aluguel de compressor, por exemplo, os processos para a realização da sua atividade podem ser diminuídos e otimizados, além do serviço ter mais qualidade e ser mais simples de ser executado.

De forma resumida, o objetivo da indústria 4.0 é fazer com que uma indústria se torne uma fábrica inteligente, ou seja, que tenha processos automatizados e toda tecnologia necessária de ponta.

Mas de onde surgiu o termo indústria 4.0? Houve outras revoluções tecnológicas antes dessa? Isso nós vamos ver abaixo, por isso continue nos acompanhando!

Como surgiu a indústria 4.0?

O termo “indústria 4.0” surgiu pela primeira vez em 2011, na Alemanha, com a proposta de otimizar e informatizar as fábricas do país.

No entanto, o real significado da indústria 4.0 é que o termo é uma abreviação para a “quarta revolução industrial”. Como você já percebeu, este é uma continuação das outras revoluções industriais.

Desde a primeira revolução industrial, o foco sempre foi facilitar e otimizar as atividades do dia a dia. Por isso, foi inventada a máquina de vapor aplicada a indústria têxtil.

Logo em seguida, com a segunda revolução industrial, a comercialização de automóveis, rádios e aviões se tornou ainda mais comum e frequente.

Já na terceira revolução industrial, as máquinas e equipamentos foram cada vez mais desenvolvidos e aperfeiçoados.

Por fim, a quarta revolução industrial está apenas engatinhando em alguns países, mas ela já promoveu avanços tecnológicos como a otimização dos processos, melhoria no controle e monitoramento e gerenciamento de dados.

Todos os tipos de indústria, como as que produzem objetos decorativos, pigmentos para plásticos, entre outros, podem utilizar esse avanço para terem mais oportunidades no mercado e se desenvolver de maneira sustentável.

Como usar a indústria 4.0 em seu setor?

Agora que já vimos tudo sobre o conceito e evolução da quarta revolução industrial, confira abaixo como é possível aplicar esse avanço tecnológico em seu próprio negócio:

Inteligência artificial

A inteligência artificial é um dos pontos mais importantes dentro da indústria 4.0. Isso, pois foi um dos fatores que mais se desenvolveu nos últimos anos dentro das indústrias.

Por sua vez, a inteligência artificial, ou apenas IA, se baseia na criação, desenvolvimento e implementação de mecanismos inteligentes, capazes de realizar uma série de atividades operacionais dentro de uma organização.

Em outras palavras, a inteligência artificial é uma ciência que estuda e implementa dispositivos capazes de solucionar problemas, perceber, raciocinar, entre outros.

E não precisamos nem falar dos benefícios dessa tecnologia, não é mesmo? Afinal, esse avanço otimiza diversos processos operacionais.

Imagine uma empresa que produz lençol de borracha, por exemplo. Para a fabricação desse produto, é necessário diversas máquinas e equipamentos, além de profissionais presentes e capacitados nas linhas de montagem.

Mas por meio da AI, as próprias máquinas e equipamentos podem fazer todo trabalho sem a necessidade de intervenção humana.

Big Data Analytics

O Big Data Analytics é outro conceito presente dentro da indústria 4.0. Ele se baseia em armazenar e gerenciar uma grande quantidade de dados para uma empresa.

Muitas empresas que trabalham com grandes quantidades de informações possuem muita dificuldade em gerenciá-las ou encontrá-las quando necessário.

Nesse sentido, o Big Data é uma ferramenta muito além dos softwares tradicionais, pois por meio dele, você consegue localizar e gerenciar todos os dados com mais simplicidade e otimização.

Imagine ter toda informação que você precisa sempre quando quiser? É isso que o Big Data Analytics proporciona. E por essa razão, essa ferramenta também já virou o centro de atrações para muitas indústrias.

Internet das Coisas

Por fim, temos a Internet das Coisas, que se trata de estabelecer uma conexão das máquinas e equipamentos e dispositivos com a internet.

A Internet das Coisas tem a ideia de transformar todas as máquinas em dispositivos inteligentes, capazes de realizar as tarefas operacionais sem a intervenção humana. Essa capacidade vem da conexão a Internet, onde as tarefas serão programadas e delegadas.

Além disso, com a Internet das Coisas, você também consegue acessar seus dispositivos de forma remota!

Fonte Educa Mundo

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CIENTISTA DE DADOS é o novo profissional que o mercado procura

Não basta o profissional seguir scripts prontos e fazer o que todo mundo já faz. É necessário criar, inovar e ir além dos concorrentes propondo soluções que ainda não foram implementadas e que possam trazer vantagem competitiva para as organizações.

O mundo dos dados vem sofrendo uma grande transformação nos últimos anos e essa mudança diz respeito principalmente à quantidade, variedade e formato de informações com que temos que lidar. Há algum tempo era suficiente para uma empresa processar seus próprios dados e obter o que era necessário para a sua tomada de decisão, porém atualmente esse panorama mudou drasticamente.

As empresas querem descobrir novas relações e combiná-las com muitas outros dados que não estão em seus grandes bancos estruturados, como, por exemplo, os hábitos de consumo ou acontecimentos recentes na vida de seu cliente. Essas informações estão em posts de redes sociais, blogs e outras fontes externas e são gerados pela facilidade de utilização da Internet, proporcionada principalmente pelo uso crescente de dispositivos móveis, como tablets e smartphones.

Essa mudança de paradigma na forma como lidamos com dados trouxe também novas exigências para os profissionais que já estão ou que ainda entrarão no mercado de trabalho. O candidato a preencher a lacuna criada por essa nova necessidade precisará apresentar um perfil com algumas características que não eram muito exigidas anteriormente. Esse novo perfil engloba:

Proatividade: no mundo do Big Data Analytics, uma empresa que contrata alguém para lidar com grandes bases de dados não sabe exatamente qual a informação está procurando e nem o que pode ser extraído. É necessário que o profissional que se dispõe a lidar com esse novo paradigma tenha a iniciativa de se antecipar e descobrir quais dados são esses, onde eles estão e trazê-los à tona para que se transformem em informação útil.

Criatividade e Inovação: não basta o profissional seguir scripts prontos e fazer o que todo mundo já faz. É necessário criar, inovar e ir além dos concorrentes propondo soluções que ainda não foram implementadas e que possam trazer vantagem competitiva para as organizações. Conseguir realizar cruzamentos de dados que ninguém pensou e encontrar a informação mais escondida são capacidades raras e que trazem um grande diferencial para o profissional que se habilita a viver o mundo dos dados.

Comunicação:  o profissional de Big Data lida com diversos setores e interesses de uma organização e isso exige uma grande capacidade de comunicação para entender as demandas de cada um dos interessados. Essa comunicação pode envolver também as discussões com sua própria equipe de desenvolvimento, com o objetivo de estruturar e definir as melhores estratégias.

Conhecimento tecnológico: proatividade, criatividade e comunicação não são suficientes se o profissional não possuir conhecimento das principais ferramentas que envolvem o Big Data Analytics.  É preciso atualização constante, pois a cada dia novas tecnologias surgem para facilitar o trabalho relacionado à Ciência de Dados. Manter-se atualizado exige um grande esforço e dedicação e isso é um dos atalhos para o sucesso nesse campo de atuação.

É preciso estar preparado e atualizado para satisfazer o enorme apetite das empresas por resultados vindos da análise de Big Data. Esses resultados envolvem diversas questões, tais como: aumento de lucros, redução de custos e desperdícios, otimização e recomendação de aplicação de recursos e estratégias, etc.

Essa tecnologia já provou que não é apenas uma moda passageira e sim que veio para ficar e beneficiar diversos setores da sociedade com seus resultados surpreendentes. Inclusive, a palavra “surpreender” é a chave para o sucesso profissional de um Cientista de Dados. Surpreenda e encante todos os seus clientes com suas análises e descobertas.

Fonte Meio & Mensagem

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PROFISSIONAL ÁGIL, é necessário estar preparado.

Novos modelos exigem habilidades como trabalho em equipe, colaboração, escuta ativa e flexibilidade

A pergunta do título da matéria levou você a pensar que estamos falando de velocidade, rapidez ou fazer as atividades com pressa? Nada disso. Ser um profissional ágil tem a ver com autonomia, flexibilidade e colaboração. É isso que as empresas têm procurado mais. Basta notar a adoção crescente das chamadas metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, ou ainda o conceito “lean startup” (startup enxuta, em tradução livre). Engana-se quem pensa que os novos modelos de trabalho se restringem aos negócios de base tecnológica – grandes empresas abrem a mente cada vez mais para a cultura da agilidade.

Com ciclos curtos de entrega e feedbacks durante o processo, os times multidisciplinares se unem para desenvolver produtos e serviços. Esqueça as paredes engessadas ou áreas bem delimitadas, como RH, finanças, marketing e jurídico. Profissionais de diversos setores formam uma equipe cujo objetivo é comum e bem claro: melhorar o fluxo de entrega de projetos.

Essa mentalidade ágil é benéfica para as companhias. Ajuda a minimizar o tempo que o profissional gasta com atividades que geram desperdício, por exemplo, reuniões improdutivas, retrabalhos, “passagens de bastão” desnecessárias, explica Vitor Massari, professor de metodologia ágil na pós-graduação de gestão de negócios e projetos da Fundação Instituto de Administração (FIA). “Consequentemente, isso aumenta a produtividade, engajamento e motivação do profissional.”

Adaptação e aprendizado constante

Ao atuar com métodos ágeis, os profissionais costumam desenvolver um conjunto de habilidades e competências chamadas “soft skills”, entre elas, trabalho em equipe, aprender a dar e receber feedbacks, escuta ativa, administração de conflitos e negociação. “Ser humano não é igual um computador que dá para codificar, programar, não tem código-fonte. Cada um tem um jeito, uma maneira de expressar”, brinca Fabiano Milani, coordenador do MBA Business Agility & Agile Project Management da Faculdade de Tecnologia FIAP.

Ele mesmo conta que precisou se adaptar a novos modelos de trabalho e, claro, desenvolver habilidades comportamentais. Formado em matemática com bacharel em informática e técnico em processamento de dados, Milani trilhou boa parte da carreira na área de TI – foram 17 anos atuando com desenvolvimento de softwares. Até que veio o desafio de exercer a função de Scrum Master. Sem experiência com o tema, ele penou. “Tinha o viés de atuar como arquiteto de software. Quando me dei conta, vi que não tinha ‘soft skills’, como inteligência emocional. Precisei desenvolver”, conta. De 2008 para cá, dedica seu tempo a projetos de agilidade e começou a lecionar sobre o assunto há seis anos na FIAP.

Formada em análise e desenvolvimento de sistemas pelo Senac-RS, Gabriela Correa, 27 anos, trabalha com agilidade há seis anos. “Comecei quando eu trabalhava no modelo go-horse, sem padrão, sem processo, e estava iniciando na carreira”, lembra. Na época, ela não conhecia boas práticas de desenvolvimento de software, o que gerava “muita gambiarra”, e desconhecia também gestão de projetos. O resultado? Muito retrabalho, “bugs” e usuários insatisfeitos. Daí ela procurou práticas recomendadas no mercado para entender melhor os usuários e facilitar a manutenção dos sistemas.

De lá para cá, a profissional trabalhou na Thoughtworks, como consultora de desenvolvimento, com atuação em diferentes projetos nacionais e internacionais. Foi, ainda, Agile Coach na área de digital customer experience da Resource IT. Desde fevereiro do ano passado, é gerente de projetos sênior da BRQ Digital Solutions, onde atua como líder de cultura ágil. Em geral, Agile Coach é a pessoa que vai disseminar a cultura ágil na companhia, contribuindo para otimizar os processos de trabalho, assim como promover práticas que possibilitem entregas mais efetivas, de maior valor e com mais qualidade, explica Gabriela.

Para ela, o profissional pode ter diferentes bagagens, tanto uma experiência mais técnica como desenvolvedor, quanto um “background” mais de negócio, como a figura do “product owner”. “Por ser um profissional de perfil diverso, faz com que as empresas tenham expectativas diversas quanto ao papel de Agile Coach ou nem mesmo saibam como explorar este perfil de profissional”, observa ela. Por exemplo: o Agile Coach é contratado para resolver um problema de desempenho de uma equipe. Em casos assim, o profissional só é acionado quando o problema já existe, como insatisfação do usuário, talvez provocando problemas financeiros. “É uma atuação mais reativa”, diz Gabriela.

Formação prática

Os especialistas são unânimes: é preciso se preparar para ser um profissional ágil. Desde o ano passado, a FIAP oferece, em São Paulo, o MBA Business Agility & Agile Project Management. O curso passeia por temas que vão desde a estratégia da companhia até por que usar metodologias ágeis na operação do negócio. “O aluno sai do MBA com o cinturão do Batman e novas ferramentas para colocar em prática na empresa onde atua”, diz Milani. Com um ano de duração, o curso atende a todo tipo de profissional que deseja ingressar no universo de “agile” – a demanda tem sido variada, com profissionais de TI, marketing e advogados.

Ao longo de sua trajetória, por exemplo, Gabriela não parou de estudar. Fez cursos sobre variados temas, todos ligados à cultura da agilidade. Entre eles, Framework Scrum, Management 3.0, Lean Inception, Visual Thinking, Design Sprint, Facilitação, Team Building e Scaled Agile Framework. “Também tenho certificado de Scrum Master, Management 3.0 e Safe Agilist”, conta. Ela reforça que o dia a dia de um Agile Coach pode incluir fazer capacitações, “assessments”, gerenciar conflitos, facilitar dinâmicas de grupo, analisar métricas e gerenciar a expectativa dos stakeholders.

Criado há três anos, o Garage Criativa é um laboratório de inovação e funciona também como centro de formação profissional. Com 26 anos de experiência em projetos de TI, e passagens por Itaú Unibanco, Bradesco e Citibank, Marco Antonio da Silva deixou o mercado corporativo em 2010. Após um período conturbado na vida pessoal, em 2012 começou a redesenhar a carreira. “Fiz muitos cursos sobre agile, programação neurolinguística, apresentação, oratória e curso de coaching para entender sobre liderança de equipes e gestão de conflitos”, explica.

A partir daí, passou a atuar como Scrum Master em projetos de consultoria. Ainda como consultor, trabalhou em projetos como Product Owner e Agile Coach. Em meados de 2015, percebeu que queria levar os temas para outras pessoas, com uma pegada mais prática. Daí surgiu o Garage Criativa, cujo embrião foi um curso de “agile” para desempregados. Atualmente, há turmas abertas para cursos de Design Sprint 2.0, Design de Serviços,

Demanda aquecida

Agilidade é um tema que se mantém em alta no mercado, diz Gabriela, da BRQ Digital Solutions. “Existem muitas empresas que estão vivendo uma jornada de transformação ágil e precisam de profissionais que possam suportar esta evolução. E muitas outras que ainda nem imaginam como estas práticas podem potencializar seu negócio”, aponta. Enquanto a demanda está aquecida, o outro lado da moeda sofre com a baixa oferta de profissionais qualificados. Sinal de que há oportunidades para quem começar a ir atrás de conhecimento a partir de agora.

É preciso buscar competências que ajudem a estar mais centrado para desafios, diz Marco Antonio da Silva. Isso porque a dinâmica do dia a dia de projetos é uma dinâmica “mais agressiva” do que no passado. Uma dica que ele dá é trabalhar técnicas de meditação “mindfullness” (atenção plena, em português). Segundo ele, vale também buscar treinamentos para desenvolver habilidades de comunicação não violenta, gerenciamento de conflitos e programação neurolinguística (PNL).

Fácil não é. Um dos principais desafios é a transição de um modelo de gestão mais centralizado para um modelo de gestão mais descentralizado. Outro desafio é se preparar para trabalhar em um modelo de gestão mais descentralizado. “Historicamente somos educados desde berço a sermos comandados por alguém e não sermos o comando”, observa Vitor Massari, professor da FIA.

Fonte ittrends

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5 prioridades de um CEO durante a crise

Foco e eficiência sempre fizeram parte da trajetória profissional de André Peixoto. Aos 16 anos, André vendia sanduíches na escola e produtos de limpeza para comerciantes, como forma de garantir seu sustento. Aos 18, teve de abandonar os estudos para trabalhar. Foi negociante de tijolos e vendedor de carros.

Tentou empreender, mas nenhum dos dois estabelecimentos que abriu deu certo. Aos 22 anos, vendeu seu carro para pagar o primeiro período da faculdade.

Foi enxergando oportunidades em momentos desafiadores da sua trajetória que ele galgou seu caminho até se tornar CEO e, mais recentemente, principal acionista da rede de lojas Leader.

Logo que adquiriu a totalidade do negócio, no início de março, a organização entrou com um pedido de recuperação judicial. Isso antes da explosão do Coronavírus no Brasil e das subsequentes ações de isolamento e distanciamento social. “O bom de quem é traumatizado é que não existe posição sólida de caixa. Eu sou obcecado com caixa”, disse ele, em um bate-papo sobre gestão de crise com a Comunidade de Líderes da Fundação Estudar.

Por isso, mesmo estando em um dos setores mais fortemente atingidos pela pandemia de COVID-19, o CEO vem conseguindo implementar aprendizados dos seus primeiros anos na organização, bem como guiar o time para garantir a sobrevivência pós-crise, através de uma abordagem disciplinada e de uma rígida gestão de prioridades.

O que a liderança de uma empresa deve fazer em uma gestão de crise?

Dica 1: Focar no essencial

A primeira orientação de André é entender o que é o essencial para o negócio permanecer vivo. Cada ramo tem o seu “essencial” – e, segundo ele, “normalmente quando você junta as pessoas na empresa pra julgar o que é essencial, elas erram. Nunca confie na primeira rodada do que é essencial.”

Na Leader, em primeiro lugar vem gente – esse é o maior patrimônio. “Você tem que tentar prolongar ao máximo possível sua capacidade de manter seu time funcionando. Eu e minha diretoria abrimos mão de 100% do salário para conseguir fazer a empresa rodar e outras pessoas sentirem menos”, explicou ele. Isso quer dizer que a liderança deve estar disposta a ter conversas difíceis, encarando o problema de frente. “É melhor reduzir de todo mundo do que todo mundo ser demitido com a falência de uma empresa.”

O outro essencial, para ele, é o ativo pra quando o distanciamento social terminar. Ou seja, manter as lojas intactas e evitar vandalismo e roubos. O paralelo que ele faz é de um cenário de guerra: “É como fazer uma cirurgia crítica, dentro da trincheira – tá passando bala por tudo quanto é lado na sua cabeça, mas você tem que manter a calma para operar a cirurgia”.

Dica 2: Gestão de Caixa

A segunda orientação é sempre manter uma gestão baseada em caixa, com muito cuidado para o que ele chama de “firulas de contabilidade”.

Por exemplo: “Depois que surgiu o CAPEX, muita empresa coloca os gastos como investimentos, e fica com um EBITDA bonito e distribui equity para sócios e líderes. Isso maquia a saúde financeira”. No caso do seu financeiro, a Demonstração de Resultados é baseada no fluxo de caixa. Ele entende que dívidas são importantes para gerar aumento de resultado, mas no fim, toda empresa tem que ser obcecada em gerar caixa positivo.

Por isso, ao rever o orçamento em um período de gestão de crise, André afirma que nunca se deve confiar na primeira proposta de corte de custos da equipe. “Aperte e questione cada linha. Com o tempo, vocês vão perceber que o essencial é bem menos do que imaginavam; você descobre que consegue ser mais enxuto”.

Ele diz ter visto muitas pessoas pagando contas que podem ser negociadas, e “queimando caixa” por isso. O que ele faz é sentar com seus credores para realinhar as expectativas de pagamento. “O problema não é pagar multa lá na frente, é você ficar sem caixa agora. Faça isso de forma correta”.

Dica 3: Transparência 

“Meu time nunca ouviu uma palavra de desespero saindo da minha boca. E já recebi mensagem dizendo que estavam comigo mesmo se ganhasse R$1”. Isso porque, segundo André, é papel da liderança neste momento dar clareza da gravidade da situação, mas com a serenidade de quem realmente acredita que “vamos virar esse negócio juntos, e vamos sair do outro lado – e vamos sair muito melhor”.

A única forma de estabelecer este nível de confiança – com o time e com os fornecedores – é a transparência. “Seja sincero com as pessoas, não se esconda. Não espere as pessoas chegarem até você. No geral as pessoas recebem muito bem essa abordagem direta. Se tiver dívidas, fale: não vou ter dinheiro para pagar, mas quero continuar como parceiro de negócio. Vamos conversar”

Dica 4: Manter o engajamento

O mais crítico para manter o engajamento do time – especialmente durante momentos de gestão de crise – é tornar o negócio parte do projeto de vida das pessoas. Que a passagem pela empresa faça parte da sua realização profissional, e entendida como uma oportunidade ímpar de desenvolvimento. “Se tiver significado, isso é o que engaja as pessoas”, afirma André.

Este significado, em momentos críticos, pode ser tangibilidade no alinhamento de todos os times rumo a um único objetivo: sair do outro lado. E principalmente as pessoas mais engajadas precisam ter visibilidade de que a sua retenção é a prioridade número um para a empresa neste momento.

“ A gente vai sair melhor dessa crise, mas tem que ter calma. Pode ser que a crise seja longa, mas você vai voltar ao ponto em que você estava. ”

Se for necessário reduzir o time, é preciso ser pragmático e entender que “ou você demite uma pessoa agora ou demite 4 na frente, inclusive você porque a empresa vai acabar”.

Por isso, o mais importante é conduzir as demissões necessárias de forma humana. “Entenda que é um momento de dor, e se prontifique a ajudar.”

E, para quem está do outro lado, o mais importante é não se desesperar. “Esse choque é temporário, e se você é uma pessoa capaz e entregou resultados, o mercado vai te trazer de volta. Você chegou onde chegou porque reúne habilidades que fizeram as pessoas acreditarem em você. Pode ser ser que sua empresa ou seu negócio se vão na crise, mas você não”, aconselha.

Dica 5: Prepare-se para o depois (a gestão de crise não pode ser permanente)

Por fim, nunca deixe de pensar no futuro – por mais que em certos momentos ele esteja muito nebuloso. Na Leader, a programação de reabertura está sendo planejada na defensiva, de forma conservadora. “Sei que precisamos aumentar nossas vendas digitais, mas fazer isso rapidamente agora não quero, porque sei que o que vamos conseguir vender e não sustenta o que vamos investir”, explica.

Voltando o olhar para o essencial da operação, André enxerga crises como a oportunidade de descobrir em quais aspectos a empresa pode ser mais enxuta do que se imaginava antes.

Inclusive para gestores que estão buscando financiamento ou investimento, o caminho para conseguir mais recursos é justamente “o exercício sacrificante de pensar ‘como eu rodo minha empresa com o mínimo pra ser um negócio lucrativo?’”.

“Faça o exercício de emagrecer seu negócio, se preparar para um ambiente mais restritivo. Se não for restritivo, você vai se dar bem. Mas e se for? Você estará pronto”.

Fonte: Estudar Na Prática

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Lidando com os perigos do efeito DUNNING-KRUGER

Quantas vezes encontramos pessoas absolutamente seguras de suas capacidades, mas que, na prática, se mostram ingenuamente incompetentes? Infelizmente, a frequência é grande e os prejuízos são enormes, não só para essas pessoas, mas para as organizações onde elas trabalham.

Um homem com cerca de 45 anos invade sozinho, armado, uma agência bancária. Ameaça a atendente do caixa exigindo o dinheiro. Funcionários, guardas e clientes ficam aterrorizados. O assaltante, entretanto, se mantém calmo e parece extremamente confiante.

Mais tarde, no mesmo dia, o mesmo homem assalta outra agência bancária seguindo o mesmo método. Mais uma vez, chama a atenção como ele consegue manter a calma e a confiança.

O curioso é que o assaltante não usa nenhuma máscara ou disfarce. O seu rosto está completamente visível para todos, incluindo as câmeras de segurança!

O bandido não adotou nenhuma abordagem surpreendente ou engenhosa. Na verdade, foi relativamente fácil identificá-lo e prendê-lo, mais tarde, em casa.

Surpreso, enquanto era conduzido, ele exclamava que havia se banhado de suco de limão! Em sua lógica, se suco de limão funciona como “tinta invisível”, pelo menos em experiências escolares e brincadeiras infantis, então deveria ser suficiente para torná-lo invisível também.

Esta história, embora absurda, é real. Aconteceu em 1995 e o nome do bandido é McArthur Wheeler. Segundo a polícia, ele não é louco nem estava drogado. Parece que ele estava apenas incrivelmente enganado.

A estranha relação entre a percepção e a realidade das competências das pessoas motivaram os estudos de David Dunning e Justin Kruger. Suas conclusões lhes renderam um Ig Nobel, e os colocaram em evidência pela descrição de um “efeito” que leva seus nomes.

efeito Dunning-Kruger é o fenômeno pelo qual indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto acreditam saber mais que outros mais bem-preparados, fazendo com que tomem decisões erradas e cheguem a resultados indevidos; é a sua incompetência que os restringe da habilidade de reconhecer os próprios erros. Estas pessoas sofrem de superioridade ilusória.

Em contrapartida, a competência real pode enfraquecer a autoconfiança e algumas pessoas muito capacitadas podem sofrer de inferioridade ilusória, achando que não são tão capacitados assim e subestimando as próprias habilidades, chegando a acreditar que outros indivíduos menos capazes também são tão ou mais capazes do que eles. A esse outro fenômeno dá-se o nome de síndrome do impostor.

Nas organizações, as consequências do efeito Dunning-Kruger podem ser devastadoras. Afinal, de um lado, incompetentes, certos de suas convicções, podem acabar liderando as empresas para direções incorretas, enquanto, do outro lado, pessoas capacitadas acabam pecando pela omissão.

Não apenas as pessoas incompetentes chegam a conclusões incompetentes e fazem escolhas infelizes, mas sua incompetência lhes rouba a capacidade de perceber isso. – Kruger

Não há soluções simples para as dificuldades causadas pelo efeito Dunning-Kruger. Entretanto, algumas medidas simples podem ajudar a mitigar seus riscos:

  • Determinar formas objetivas de avaliar sucesso e insucesso das iniciativas organizacionais. Quanto menor o espaço para a subjetividade, menores são as chances que decisões infelizes perdurem por mais tempo.
  • Estabelecer a cultura do acompanhamento dos resultados. A verificação sistemática acaba evidenciando a incapacidade de gerar resultados daqueles iludidos quanto a sua real capacidade.
  • Buscar sustentar as tomadas de decisão em dados

 É necessário que tenhamos humildade para agir de maneira prudente quando algo nos parecer “certo demais”.

Autor: Elemar Júnior (Microsoft Regional Director e Microsoft MVP)

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RECURSOS HUMANOS orientado a dados

Uma pesquisa rápida pela internet para entender o que existe de moderno no setor de RH, que os termos “people analytics”, “big data para recrutamento” e “inteligência artificial” vão aparecer aos montes. Muito do que se discute do futuro do setor está em inserir de forma mais intensa o aproveitamento de dados para a tomada de decisão. Este é um movimento natural e que não é novidade em diversas outras áreas de negócio. Vendas, Marketing, Logística, Finanças, por exemplo, já estão sendo transformadas por esse modelo de pensar e agir nos últimos anos.

Mas será que o RH consegue fazer parte dessa tendência com facilidade?

Devido a quase que uma cultura do setor, o profissional de RH se manteve distante de temas muito técnicos quando falamos de análise e tratamento de dados.

Antes de mais nada é importante destacar que ser orientado a dados envolve ter nas decisões corporativas a objetividade de estar sempre baseado em evidências. E é nesse contexto que People Analytics ganha sua importância, pois envolve toda a ciência para tratar dados de forma estatística em uma área de gestão de pessoas.

Dentre diversos caminhos possíveis para construir um RH Data Driven, destacamos alguns passos mais importantes:

1. Forme um time de profissionais completos

Em empresas, assim como em áreas específicas, que são orientadas a dados, os profissionais de destaque possuem conhecimentos dos mais diversos. Isso significa que ter um campo de visão restrito certamente dificulta a capacidade de inovação, e mais ainda, de trazer para o mundo real o que foi descoberto nas análises.

Embora a análise de dados possa parecer algo frio e solitário, é fundamental que em seu núcleo tenham pessoas com competências avançadas em gestão de pessoas, negócios e capacidade analítica e crítica.

2. Defina seus objetivos

Implementar uma cultura data driven não significa sair analisando todas as métricas que forem possíveis. Para otimizar seus resultados, é muito importante definir primeiramente onde se pretende chegar.

Divida o RH da sua organização em subsistemas como Recrutamento e Seleção, Carreira e Desenvolvimento, Cultura, Remuneração, etc. Dessa forma, você pode fazer um diagnóstico mais preciso de quais problemas existem e quais são os mais críticos para serem atacados.
Com esse trabalho de análise crítica feito, crie um roadmap de ação, ou seja, não se proponha a resolver tudo de uma única vez.

Por exemplo, é mais importante decidir quem será promovido para uma vaga em aberto ou descobrir quantos funcionários deixarão a empresa no próximo ano? Entender como diminuir seu turnover através de recrutamento ou quais treinamentos são mais relevantes para formar a futura liderança?

Crie um cronograma para tratar tudo com sua devida importância, de acordo com o que for mais urgente.

3. Defina indicadores para processos bem estruturados

Primeiramente nenhum dado será coerente de ser analisado se estiver mensurando um processo que não faz sentido. Dessa forma, é importante que você defina qual é o escopo dos seus processos de RH, ou seja, quais são as atividades que devem ser executadas para que o valor daquele processo seja entregue à organização.

Agora que você entende o início e fim dos seus processo de RH, você deve definir indicadores para monitorá-los. Esses indicadores devem medir os níveis de eficiência e eficácia da sua organização, ou seja, o desempenho dos seus processos produtivos.

Por exemplo, imagine que você traça uma meta somente de EFICÁCIA para um processo de compras: “100% de assertividade nas compras”. Dessa forma você irá mensurar a satisfação do cliente interno com a compra, mas estará deixando de lado fatores como o preço do produto, ou o tempo de entrega.

Do mesmo modo, se você definir uma meta somente de EFICIÊNCIA, como “Reduzir o custo com compras em 50%”, não estará analisando se a qualidade do produto é alta ou baixa.

Um bom conjunto de métricas para um processo é aquele que equilibra indicadores de eficiência e eficácia.

4. Correlacione os dados

Com indicadores bem definidos é o momento de levantar os dados para poder analisá-los. Uma dica aqui é criar um sistema de periodicidade e separar o tempo em sua agenda para consolidar as informações e aplicar a análise crítica necessária.

Para isso, você deve conseguir identificar nos números que levantou e consolidou, qual é a interdependência entre eles.

Podemos dizer que a causalidade é a relação entre um evento (a causa) e um segundo evento (o efeito), em que o segundo acontecimento é entendido como uma consequência do primeiro.

Nesse artigo não é possível detalhar todas as técnicas estatísticas que existem para serem aplicadas. Vale dizer de forma superficial que é importante identificar nos números a relação de causa e efeito, e não somente as correlações.

Por exemplo, na sua organização você identifica que os colaboradores possuíram suas maiores taxas de produtividade no mês de maio. Ainda analisando os números, você encontra que essa curva de produtividade está acompanhando os momentos em que a organização está com um volume maior de saída de dinheiro. Isso significa que os colaborares ficam proporcionalmente mais produtivos quanto menos dinheiro sua empresa possui?

É a análise crítica e persistência que deve fazer você encontrar a verdadeira relação de causa e efeito, como no exemplo acima, identificar que os gastos estavam ligados a diversas ações de employer branding que, embora tenham envolvido um budget alto, impactaram positivamente no resultado do time.

5. Preveja o Futuro

Vendas, Marketing, Logística e outra áreas se tornaram Data Driven nos últimos anos por um único motivo: investir esforço de forma inteligente.

Isso significa que podemos nos tornar muito mais efetivos nas nossas ações se soubermos mirar os esforços onde trará mais retorno.

Se você entende, por exemplo, que o perfil de aprovados no seu programa de Trainee coincide com o perfil dos seus Top Performance em termos de faculdade, cursos e principais experiências acadêmicas, você pode direcionar seu esforço de atração e divulgação da marca nas universidades que te trarão as pessoas com mais fit para o que você precisa, por exemplo.

 O universo de correlações possíveis é gigantesco e esse é um caminho fundamental para a construção do “Famoso RH Estratégico”.

Diminuir a subjetividade do RH já é uma premissa estabelecida e que precisa acontecer cedo ou tarde nesse ecossistema brasileiro. Embora não seja simples, ter um RH orientado por dados e métricas pode ser o caminho para darmos o salto que essa área precisa.

Fonte: Gupy

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O que é Análise de Negócios ou Business Analytics

 O Business Analytics é uma abordagem centrada em dados que combina a ciência de análise preditiva com capacidades avançadas de inteligência de negócios.

Uma análise preditiva utiliza algoritmos analíticos avançados para processar registros de dados e criar modelos que possam realizar previsões sobre os resultados futuros e agregar valor aos serviços da Empresa.

As potencialidades fornecidas pela inteligência de negócio de uma empresa podem entregar insights preditivos para departamentos fundamentais da organização, ajudando a atingir as metas e os objetivos – e ainda contribuem para aumentar a rentabilidade e a eficiência operacional.

Início com Business Intelligence

Desde o seu início, em meados dos anos 80, o Business Intelligence (BI) permite às empresas coletarem, monitorarem e mensurarem as variáveis relacionadas aos indicadores da gestão de negócio.

Através dele, é possível organizar a informação para auxiliar na compreensão do cenário e na tomada de decisões para alcançar a tão sonhada vantagem competitiva.

Ano após ano, as áreas que estão relacionadas ao BI vêm se destacando e se aprimorando, alcançando níveis cada vez mais detalhados.

Afinal, com o avanço das redes sociais e de outras fontes de informação que geram milhões de dados diariamente, surge uma demanda de aprofundamento dessas áreas, para transpor o Business Intelligence e conseguir ir além da compreensão, sendo capaz de antecipar o cenário.

Nessa esfera, surge o Business Analytics (BA), que consiste na análise em tempo real dos dados provenientes de diversas plataformas e com volumes de dados variados.

Seu sucesso é baseado em modelos matemáticos e estatísticos, que permitem o acesso a informações preditivas. Quando interpretados da maneira correta, os dados podem ser imprescindíveis para as tomadas de decisão.

Em outras palavras, podemos dizer que BA é a interseção entre o seu negócio e a ciência de dados. Entenda mais sobre essa técnica:

Lado a lado com o Big Data

Uma das principais características do Business Analytics é a capacidade de trabalhar com grande volume de informação diária, processando-o em um curto espaço de tempo e trazendo resultados imediatos, que serão aplicados com a mesma velocidade.

Diferentes resultados para diferentes necessidades

O número de ações que podem ser alcançadas através do Business Analytics é extenso e repleto de possibilidades. Através dele, seu negócio pode calcular fatores econômicos, de risco, tecnológicos, informações mercadológicas e até fazer uma leitura do desempenho histórico da empresa.

Uma evolução necessária, porém lenta

Embora seja uma tendência com resultados garantidos, a realidade no Brasil ainda está distante do desejado. Muitas empresas ainda estão tomando conhecimento sobre o Business Intelligence e têm medo de se arriscar.

Outras, se preocupam apenas em organizar os dados coletados para avaliar seu desempenho, mas não utilizam a tecnologia de forma preditiva. Nesse sentido, as empresas que conseguem unir o BI ao BA estão sempre à frente.

Prever, planejar e executar

Para que a inteligência tome forma e comece a trazer os resultados esperados, é necessário ir além do Business Analytics e trabalhar também na execução.

Afinal, o segredo da informação preditiva é poder agir antes de seus concorrentes e de eventuais crises, promovendo mudanças em tempo real.

Por onde começar o Business Analytics?

A melhor forma de conhecer mais sobre o Business Analytics e implantá-lo em seu negócio é procurar uma empresa especializada, que possa oferecer modelos personalizados de acordo com as suas necessidades.

Empresas que trabalham com segurança da informação, oferecendo soluções em Big Data, Business Analytics e computação na nuvem, podem ser a solução para você! Ao adaptarem-se a diferentes necessidades, essas empresas podem fornecer insights valiosos, te ajudando a entender melhor o que acontece no seu negócio.

Fonte: PROOF

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Business Intelligence para RH (people analytics)

Você provavelmente já ouviu falar de inteligência artificial, algoritmos e people analytics, práticas que grandes empresas, como a Google, têm adotado em sua gestão de pessoas. A proposta dessas tendências é trazer agilidade e efetividade para os processos de RH, auxiliando a atuação estratégica do setor. Vamos entender de vez essas novidades?

O que é people analytics?

People analytics é a prática de coletar e analisar dados sobre pessoas, para que essas informações embasem as tomadas de decisão. O objetivo é que as decisões sejam mais assertivas, já que elas se apoiam na análise preditiva possibilitada pelo people analytics.

A ideia central dessa prática é que você defina um padrão ideal de desempenho e colete os dados comportamentais das pessoas que se encaixam ou se aproximam desse padrão. Percebe que aqui você já está usando os algoritmos dentro do RH?

Afinal, o people analytics se baseia em uma receita para se chegar em um resultado esperado. A partir dessa definição e das informações comportamentais dos colaboradores, são levantadas hipóteses de correlação, que são analisadas e validadas.

Você pode descobrir, por exemplo, que as pessoas que melhor performam no setor comercial da sua empresa possuem a competência empatia bem desenvolvida. Ou que o perfil desejado para os colaboradores do setor financeiro é de determinada porcentagem do perfil analista.

Com base nessas análises e correlações, você toma decisões de contratação, alocação, promoções e todas as demais definições necessárias sobre pessoas.

O que são algoritmos?

Um algoritmo é um conjunto de dados organizados para que se chegue a um resultado definido como sucesso. Ou seja, é um passo a passo que contém todos os procedimentos necessários para a realização de uma tarefa.

Os algoritmos estão em nosso cotidiano, já que seguimos uma série de procedimentos para executar nossas tarefas, mesmo sem perceber. Entretanto, quando ouvimos esse termo, geralmente ele está associado ao trabalho que os computadores, sistemas e redes sociais desempenham.

Nesses casos, a lógica é a mesma: é definida uma receita e o sistema é programado para retornar o resultado desejado. Como uma rede social quer que você use mais a plataforma, por exemplo, ela é programada para te mostrar conteúdos de seu interesse. É por isso que você vê mais as postagens de amigos próximos e anúncios de produtos que você deseja. A rede social está o tempo todo seguindo esse algoritmo, sempre usando como base suas pesquisas anteriores e seu nível de engajamento com as postagens, por exemplo.

Você já deve estar começando a imaginar como esse conceito de algoritmo se encaixa nas práticas de RH, certo? Falaremos disso mais adiante.

Onde essas tendências se aplicam no setor de RH?

Já deu para perceber que os algoritmos estão encaixados na prática de people analytics, mas não é só nela que os encontramos. Um uso bastante comum dos algoritmos no RH é no funil automático de currículos. A ideia é que um sistema saiba a fórmula necessária, ou seja, quais são os requisitos levados em conta nos currículos, para filtrá-los.

Assim, o trabalho operacional do profissional de RH é poupado, de forma que ele pode se dedicar a análises e ações mais estratégicas para a organização.

A inteligência artificial, por meio dos chatbots, também têm sido bastante utilizada como forma de recrutar e selecionar candidatos. Trata-se de um robô que conversa automaticamente com candidatos, podendo fazer entrevistas iniciais de triagem, por exemplo, o que também poupa esforço operacional. Da mesma maneira, essa prática se vale dos algoritmos para ser realizada.

Já o people analytics, mais especificamente, também têm múltiplas e ricas utilizações no RH. Aplicar people analytics em processos seletivos, por exemplo, ajuda a trazer assertividade e objetividade para a seleção, eliminando vieses. Da mesma forma, as análises também podem ser usadas para decisão sobre realocações de colaboradores, ou seja, para definir a mudança de setor.

O people analytics também traz bastante riqueza se aproveitado para o planejamento de ações de desenvolvimento, para as ações de endomarketing e se combinado à análise de desempenho.

Como trazer o people analytics e os algoritmos para o meu departamento?

Já vimos que algoritmos estão em todas as nossas tarefas, certo? Mas quando falamos da face tecnológica desse conceito, ou seja, de sistemas que reproduzem a parte operacional das “receitas de sucesso”, é importante ter ferramentas que nos auxiliem.

Contratar e implantar chatbots pode ser mais custoso por enquanto, mas é uma excelente forma de trazer os algoritmos para o seu RH. Uma opção mais acessível e que é até mais necessária para a maioria das organizações é o funil automático de currículos. Busque sistemas de seleção que te permitam fazer filtros dinâmicos nos currículos recebidos, que fazem um filtro comportamental e que dêem respostas automáticas para os candidatos. Assim, você gasta menos tempo recebendo e respondendo e-mails, além de concentrar todas as informações sobre cada processo seletivo na mesma plataforma.

Sobre o people analytics, já falamos que ele é uma prática, e não um sistema ou ferramenta específica. Assim, é possível executá-lo com os dados que você tem. Por outro lado, o que enriquece o people analytics é a análise comportamental e fica muito mais fácil praticá-lo se você possuir um sistema organizado, que concentre as informações comportamentais e que faça análises de grupos, por exemplo.

Fonte: Blog Solides

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Inteligência artificial, quais podem ser seus impactos

Embora possa fazer algumas tarefas como seres humanos, a tecnologia não vai ser capaz de substituir a criatividade

É um pouco estranho falar em inteligência artificial (IA). Afinal, essa característica é inata nos seres humanos. Mesmo assim, estudiosos desenvolvem cada vez mais formas de fazer as máquinas aprenderem com experiências e, assim, fazerem tarefas como seres humanos.

Na ficção, a IA sempre aparece no corpo de robôs humanoides prontos para dominar o mundo. Por enquanto, entretanto, não há motivo para preocupação: a tecnologia ainda não é tão inteligente assim. Por outro lado, oferece benefícios para os mais diferentes segmentos.

O termo foi criado em 1956 e as primeiras pesquisas exploravam resolução de problemas e métodos simbólicos. Na década de 1960, o Departamento de Defesa dos EUA se interessou pela tecnologia e, então, começaram os treinamentos para que os computadores imitassem o raciocínio humano básico.

Esses primeiros trabalhos prepararam o caminho para a automação e o raciocínio formal que estão presentes nos computadores atuais. Isso inclui os métodos de apoio à decisão e os sistemas inteligentes de pesquisa — que podem complementar e expandir as capacidades humanas.

Já nos anos 1970, a Agência Avançada de Projetos de Pesquisa de Defesa (Defense Advanced Research Projects Agency — DARPA) completou um projeto de mapeamento de ruas. A solução que usamos hoje, o Google Maps, só foi lançada em 2005.

A mesma agência desenvolveu assistentes pessoais inteligentes em 2003. Nessa época, os atuais Google Assistente e Alexa (ou mesmo as antecessoras Siri e Cortana) nem passavam pela cabeça do consumidor comum. Capazes de reconhecer vozes e agir de acordo com as ordens que recebem, são, hoje, um auxílio importante para muita gente.

Apesar de os primeiros estudos terem já mais de 60 anos, o conceito de IA só se tornou popular agora. Isso porque o volume de dados disponíveis cresce exponencialmente, os algoritmos estão mais avançados, e há melhorias no poder e no armazenamento computacionais.

A IA tem uma limitação importante: a única forma de incorporar conhecimento a ela é a partir da inserção de dados. Isso significa que camadas adicionais de previsão ou análise devem ser adicionadas separadamente. Ah, e qualquer imprecisão se reflete nos resultados.

Por isso, os sistemas atuais são treinados para fazer tarefas bem específicas. Ou seja, um sistema que joga poker não pode jogar xadrez, por exemplo. Uma ferramenta que detecta fraudes fiscais não pode fazer o mesmo em sinistros de garantia. O recurso usado em um carro autônomo não serve para dar conselhos jurídicos. Ou seja, estão longe de se comportar como seres humanos.

É importante, então, ter em mente que a IA não vai substituir o ser humano. A ideia é que seja um apoio para ele ao expandir suas capacidades e torná-lo melhor naquilo que ele faz. Isso porque os algoritmos de IA podem encontrar padrões que o ser humano não consegue — afinal, eles aprendem de maneira diferente e, por isso, veem as situações de forma distinta.

Impactos da tecnologia

Um estudo de 2018 mostra que, no Brasil, 69% das empresas investem no treinamento de colaboradores quando o assunto é o uso da IA, além de estabelecer comitês para supervisionar o uso da tecnologia. Isso porque é essencial que eles sejam éticos e responsáveis ao aplicá-la.

As empresas estão preocupadas com o impacto das decisões tomadas por sistemas de inteligência artificial. Quando se quer engajar clientes, por exemplo, há o receio de que algumas ações não garantam empatia suficiente ou diminuam a confiança dos consumidores.

No Brasil, o percentual de adoção da tecnologia chega a 65%. Desse total, 62% das empresas afirmam tê-la implementado em sua totalidade, mas algumas companhias ainda a têm em fase de protótipo e experimentação. Os principais benefícios relatados com o uso da IA foram:

  • melhora na aquisição, na satisfação e na retenção de clientes (60%);
  • melhor uso de recursos (60%);
  • melhora na qualidade dos produtos (60%);
  • aumento da inovação (67%);
  • extração de insights de dados com maior rapidez (65%).

Em vez de substituir o ser humano, a IA expande suas capacidades e os torna melhores. Mesmo assim, quase 20% dos entrevistados globalmente demonstram inquietação sobre seus empregos com a chegada da tecnologia – no Brasil, são 9%. Existe, ainda, outra preocupação: o impacto da IA nas relações com os colaboradores e como eles podem se sentir ameaçados ou sobrecarregados — Brasil e Austrália têm o maior percentual, ambos com 80%.

De forma geral, então, a IA tem potencial para transformar todas as indústrias, já que pode melhorar desde a eficiência operacional até a produtividade. Apesar disso, é preciso conhecer seus limites e compreender como ela toma decisões. Só assim vai ser possível garantir que se confie nela — o que é essencial para sua adoção ampla.

Ainda há desafios a serem superados, mas muitos veem o uso da tecnologia como vantagem, especialmente em funções de maior responsabilidade. No Brasil, 73% acreditam que aplicar IA em tarefas operacionais permite que os colaboradores se concentrem em atividades estratégicas.

A IA pode, assim, libertar as pessoas de tarefas que não desafiam a criatividade e automatizar facilmente funções monótonas. Alguns exemplos incluem a operação de centrais de atendimento, a classificação de documentos, a moderação de conteúdo, a operação e o suporte de processos produtivos e a abertura de contas bancárias, entre outros.

Isso porque processos desse tipo têm um padrão previsível de atividades repetitivas que pode ser replicado por algoritmos de aprendizado de máquina. Até atividades complexas, como as que demandam o processamento de grandes conjuntos de dados em tempo real (em veículos autônomos, por exemplo), podem usar IA para observar, decidir ou agir a partir de funções de otimização bem definidas.

Nesse cenário, ainda não está claro quais habilidades serão requeridas no futuro. É essencial, portanto, compreender os talentos, as habilidades e as capacidades diante dessa nova tecnologia. Fica claro, então, que implementar a IA é necessário, mas cada empresa deve definir a que velocidade fazê-lo.

Fonte: Olhar Digital.

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Investindo em Eficiência Operacional

A corrida pela inovação e transformação dos negócios se tornou assunto prioritário em qualquer negócio. A agenda da disrupção toma conta da cabeça dos líderes e gestores das empresas, independente do porte ou segmento. Em inúmeros casos, esta ânsia de transformação se materializa em muita pirotecnia e pouco resultado.

Quando nos aprofundamos em diferentes negócios em projetos de consultoria, podemos perceber que uma verdadeira transformação está passando atrás do balcão. Essa transformação não aparece “a olho nu”, não se torna pirotecnia e a maioria dos clientes só percebe quando se dão conta de que tiveram uma boa experiência de compra e a empresa consegue obter um bom resultado operacional a partir dessas práticas.

Chamo isso de Eficiência Operacional. Por que toda empresa deveria investir nela?

Eficiência Operacional é uma das variáveis fundamentais para a competitividade do negócio. Uma empresa pouco eficiente é pouco competitiva. Vivemos numa Era da Competitividade Global. Seu concorrente pode estar na loja ao lado ou do outro lado do oceano. Os custos dos seus produtos ou serviços são comparados rapidamente.

As distâncias entre quem produz e quem consome estão cada vez mais  curtas e os intermediários que não tem uma proposta de valor estão sendo extintos. Estamos presenciando a morte de gigantes, até então soberanos. Estão sucumbindo  por causa dos pequenos ágeis e rápidos, sedentos por oferecer solução para quem precisa.

Sem Eficiência Operacional, sem competitividade.

Eficiência Operacional significa fazer MAIS ______ com MENOS ______.

Você pode preencher essas lacunas com diferentes iniciativas, contanto que esteja dentro dos padrões de qualidade exigido pelo seu negócio e previsto no seu planejamento.

Eficiência Operacional não é uma opção. É uma regra básica em qualquer negócio.

Em um mercado cada vez mais commoditizado, o planejamento, controle e tomada de decisão são etapas fundamentais para a Eficiência Operacional.

Planejamento
Todo o planejamento visando a Eficiência Operacional deve ser alinhado com a cultura da empresa, com os objetivos e metas traçadas por toda a organização. Parece óbvio. Porém, esta é uma das falhas mais comuns que encontramos.

Iniciativas que são colocadas em prática sem questionamentos do para que se aplica determinada tecnologia ou se a ferramenta utilizada funciona para tal atividade. O que acontece quando seus planos de ação não dão certo? Não dá pra pensar em eficiência sem ser sustentada por um bom planejamento.

Processos
Os processos são chave para suportar o planejamento. A definição de qual o papel de cada um, em cada etapa, é fundamental para estabelecer a disciplina e evitar desgastes na operação. Quando se têm muito bem desenhados seus processos, sua eficiência salta!

Ferramentas e sistemas
As ferramentas estão cada vez mais acessíveis. Podendo ser compradas ou desenvolvidas internamente para ter seus processos adequados.

Definição de Indicadores
Desenvolver indicadores para o acompanhamento da performance e assim tomar as decisões corretas no tempo certo. O que não é medido não é gerenciado. Portanto, acompanhe e monitore seu tempo de fila, a ruptura de estoque, o de tempo de resposta ao cliente, níveis de atendimento, engajamento do colaborador e o nível de satisfação do cliente (NPS) – e ganhe Eficiência na tomada de decisão.

Integração
Integração, alinhamento e comprometimento das diferentes áreas evolvidas. A desconexão entre as áreas é uma grande barreira da Eficiência Operacional. As áreas de atendimento e logística devem estar alinhadas com o comercial, por exemplo. É básico. E por que não é feito? Porque saber o que deve ser feito é bem diferente de colocar em prática e, muitas das vezes, a cultura é a maior barreira.

Pessoas
No final de tudo isso listado acima, teremos sempre PESSOAS envolvidas. Desenvolver o planejamento coerente, com os processos e ferramentas adequadas, assim como ter os indicadores corretos para medir os resultados, não funciona se as pessoas não se engajarem e assumirem o controle das suas funções.

A cultura da empresa deve estimular esse pensamento e exigir mais produtividade e inteligência nos processos. Ao mesmo tempo em que o reconhecimento é importante. Ninguém é recompensado por fazer algo fácil. Com o reconhecimento, todos os envolvidos aprendem a acreditar que são capazes de fazer.

Fonte: Mercado & Consumo

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