Business Intelligence para RH (people analytics)

Você provavelmente já ouviu falar de inteligência artificial, algoritmos e people analytics, práticas que grandes empresas, como a Google, têm adotado em sua gestão de pessoas. A proposta dessas tendências é trazer agilidade e efetividade para os processos de RH, auxiliando a atuação estratégica do setor. Vamos entender de vez essas novidades?

O que é people analytics?

People analytics é a prática de coletar e analisar dados sobre pessoas, para que essas informações embasem as tomadas de decisão. O objetivo é que as decisões sejam mais assertivas, já que elas se apoiam na análise preditiva possibilitada pelo people analytics.

A ideia central dessa prática é que você defina um padrão ideal de desempenho e colete os dados comportamentais das pessoas que se encaixam ou se aproximam desse padrão. Percebe que aqui você já está usando os algoritmos dentro do RH?

Afinal, o people analytics se baseia em uma receita para se chegar em um resultado esperado. A partir dessa definição e das informações comportamentais dos colaboradores, são levantadas hipóteses de correlação, que são analisadas e validadas.

Você pode descobrir, por exemplo, que as pessoas que melhor performam no setor comercial da sua empresa possuem a competência empatia bem desenvolvida. Ou que o perfil desejado para os colaboradores do setor financeiro é de determinada porcentagem do perfil analista.

Com base nessas análises e correlações, você toma decisões de contratação, alocação, promoções e todas as demais definições necessárias sobre pessoas.

O que são algoritmos?

Um algoritmo é um conjunto de dados organizados para que se chegue a um resultado definido como sucesso. Ou seja, é um passo a passo que contém todos os procedimentos necessários para a realização de uma tarefa.

Os algoritmos estão em nosso cotidiano, já que seguimos uma série de procedimentos para executar nossas tarefas, mesmo sem perceber. Entretanto, quando ouvimos esse termo, geralmente ele está associado ao trabalho que os computadores, sistemas e redes sociais desempenham.

Nesses casos, a lógica é a mesma: é definida uma receita e o sistema é programado para retornar o resultado desejado. Como uma rede social quer que você use mais a plataforma, por exemplo, ela é programada para te mostrar conteúdos de seu interesse. É por isso que você vê mais as postagens de amigos próximos e anúncios de produtos que você deseja. A rede social está o tempo todo seguindo esse algoritmo, sempre usando como base suas pesquisas anteriores e seu nível de engajamento com as postagens, por exemplo.

Você já deve estar começando a imaginar como esse conceito de algoritmo se encaixa nas práticas de RH, certo? Falaremos disso mais adiante.

Onde essas tendências se aplicam no setor de RH?

Já deu para perceber que os algoritmos estão encaixados na prática de people analytics, mas não é só nela que os encontramos. Um uso bastante comum dos algoritmos no RH é no funil automático de currículos. A ideia é que um sistema saiba a fórmula necessária, ou seja, quais são os requisitos levados em conta nos currículos, para filtrá-los.

Assim, o trabalho operacional do profissional de RH é poupado, de forma que ele pode se dedicar a análises e ações mais estratégicas para a organização.

A inteligência artificial, por meio dos chatbots, também têm sido bastante utilizada como forma de recrutar e selecionar candidatos. Trata-se de um robô que conversa automaticamente com candidatos, podendo fazer entrevistas iniciais de triagem, por exemplo, o que também poupa esforço operacional. Da mesma maneira, essa prática se vale dos algoritmos para ser realizada.

Já o people analytics, mais especificamente, também têm múltiplas e ricas utilizações no RH. Aplicar people analytics em processos seletivos, por exemplo, ajuda a trazer assertividade e objetividade para a seleção, eliminando vieses. Da mesma forma, as análises também podem ser usadas para decisão sobre realocações de colaboradores, ou seja, para definir a mudança de setor.

O people analytics também traz bastante riqueza se aproveitado para o planejamento de ações de desenvolvimento, para as ações de endomarketing e se combinado à análise de desempenho.

Como trazer o people analytics e os algoritmos para o meu departamento?

Já vimos que algoritmos estão em todas as nossas tarefas, certo? Mas quando falamos da face tecnológica desse conceito, ou seja, de sistemas que reproduzem a parte operacional das “receitas de sucesso”, é importante ter ferramentas que nos auxiliem.

Contratar e implantar chatbots pode ser mais custoso por enquanto, mas é uma excelente forma de trazer os algoritmos para o seu RH. Uma opção mais acessível e que é até mais necessária para a maioria das organizações é o funil automático de currículos. Busque sistemas de seleção que te permitam fazer filtros dinâmicos nos currículos recebidos, que fazem um filtro comportamental e que dêem respostas automáticas para os candidatos. Assim, você gasta menos tempo recebendo e respondendo e-mails, além de concentrar todas as informações sobre cada processo seletivo na mesma plataforma.

Sobre o people analytics, já falamos que ele é uma prática, e não um sistema ou ferramenta específica. Assim, é possível executá-lo com os dados que você tem. Por outro lado, o que enriquece o people analytics é a análise comportamental e fica muito mais fácil praticá-lo se você possuir um sistema organizado, que concentre as informações comportamentais e que faça análises de grupos, por exemplo.

Fonte: Blog Solides

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Inteligência artificial, quais podem ser seus impactos

Embora possa fazer algumas tarefas como seres humanos, a tecnologia não vai ser capaz de substituir a criatividade

É um pouco estranho falar em inteligência artificial (IA). Afinal, essa característica é inata nos seres humanos. Mesmo assim, estudiosos desenvolvem cada vez mais formas de fazer as máquinas aprenderem com experiências e, assim, fazerem tarefas como seres humanos.

Na ficção, a IA sempre aparece no corpo de robôs humanoides prontos para dominar o mundo. Por enquanto, entretanto, não há motivo para preocupação: a tecnologia ainda não é tão inteligente assim. Por outro lado, oferece benefícios para os mais diferentes segmentos.

O termo foi criado em 1956 e as primeiras pesquisas exploravam resolução de problemas e métodos simbólicos. Na década de 1960, o Departamento de Defesa dos EUA se interessou pela tecnologia e, então, começaram os treinamentos para que os computadores imitassem o raciocínio humano básico.

Esses primeiros trabalhos prepararam o caminho para a automação e o raciocínio formal que estão presentes nos computadores atuais. Isso inclui os métodos de apoio à decisão e os sistemas inteligentes de pesquisa — que podem complementar e expandir as capacidades humanas.

Já nos anos 1970, a Agência Avançada de Projetos de Pesquisa de Defesa (Defense Advanced Research Projects Agency — DARPA) completou um projeto de mapeamento de ruas. A solução que usamos hoje, o Google Maps, só foi lançada em 2005.

A mesma agência desenvolveu assistentes pessoais inteligentes em 2003. Nessa época, os atuais Google Assistente e Alexa (ou mesmo as antecessoras Siri e Cortana) nem passavam pela cabeça do consumidor comum. Capazes de reconhecer vozes e agir de acordo com as ordens que recebem, são, hoje, um auxílio importante para muita gente.

Apesar de os primeiros estudos terem já mais de 60 anos, o conceito de IA só se tornou popular agora. Isso porque o volume de dados disponíveis cresce exponencialmente, os algoritmos estão mais avançados, e há melhorias no poder e no armazenamento computacionais.

A IA tem uma limitação importante: a única forma de incorporar conhecimento a ela é a partir da inserção de dados. Isso significa que camadas adicionais de previsão ou análise devem ser adicionadas separadamente. Ah, e qualquer imprecisão se reflete nos resultados.

Por isso, os sistemas atuais são treinados para fazer tarefas bem específicas. Ou seja, um sistema que joga poker não pode jogar xadrez, por exemplo. Uma ferramenta que detecta fraudes fiscais não pode fazer o mesmo em sinistros de garantia. O recurso usado em um carro autônomo não serve para dar conselhos jurídicos. Ou seja, estão longe de se comportar como seres humanos.

É importante, então, ter em mente que a IA não vai substituir o ser humano. A ideia é que seja um apoio para ele ao expandir suas capacidades e torná-lo melhor naquilo que ele faz. Isso porque os algoritmos de IA podem encontrar padrões que o ser humano não consegue — afinal, eles aprendem de maneira diferente e, por isso, veem as situações de forma distinta.

Impactos da tecnologia

Um estudo de 2018 mostra que, no Brasil, 69% das empresas investem no treinamento de colaboradores quando o assunto é o uso da IA, além de estabelecer comitês para supervisionar o uso da tecnologia. Isso porque é essencial que eles sejam éticos e responsáveis ao aplicá-la.

As empresas estão preocupadas com o impacto das decisões tomadas por sistemas de inteligência artificial. Quando se quer engajar clientes, por exemplo, há o receio de que algumas ações não garantam empatia suficiente ou diminuam a confiança dos consumidores.

No Brasil, o percentual de adoção da tecnologia chega a 65%. Desse total, 62% das empresas afirmam tê-la implementado em sua totalidade, mas algumas companhias ainda a têm em fase de protótipo e experimentação. Os principais benefícios relatados com o uso da IA foram:

  • melhora na aquisição, na satisfação e na retenção de clientes (60%);
  • melhor uso de recursos (60%);
  • melhora na qualidade dos produtos (60%);
  • aumento da inovação (67%);
  • extração de insights de dados com maior rapidez (65%).

Em vez de substituir o ser humano, a IA expande suas capacidades e os torna melhores. Mesmo assim, quase 20% dos entrevistados globalmente demonstram inquietação sobre seus empregos com a chegada da tecnologia – no Brasil, são 9%. Existe, ainda, outra preocupação: o impacto da IA nas relações com os colaboradores e como eles podem se sentir ameaçados ou sobrecarregados — Brasil e Austrália têm o maior percentual, ambos com 80%.

De forma geral, então, a IA tem potencial para transformar todas as indústrias, já que pode melhorar desde a eficiência operacional até a produtividade. Apesar disso, é preciso conhecer seus limites e compreender como ela toma decisões. Só assim vai ser possível garantir que se confie nela — o que é essencial para sua adoção ampla.

Ainda há desafios a serem superados, mas muitos veem o uso da tecnologia como vantagem, especialmente em funções de maior responsabilidade. No Brasil, 73% acreditam que aplicar IA em tarefas operacionais permite que os colaboradores se concentrem em atividades estratégicas.

A IA pode, assim, libertar as pessoas de tarefas que não desafiam a criatividade e automatizar facilmente funções monótonas. Alguns exemplos incluem a operação de centrais de atendimento, a classificação de documentos, a moderação de conteúdo, a operação e o suporte de processos produtivos e a abertura de contas bancárias, entre outros.

Isso porque processos desse tipo têm um padrão previsível de atividades repetitivas que pode ser replicado por algoritmos de aprendizado de máquina. Até atividades complexas, como as que demandam o processamento de grandes conjuntos de dados em tempo real (em veículos autônomos, por exemplo), podem usar IA para observar, decidir ou agir a partir de funções de otimização bem definidas.

Nesse cenário, ainda não está claro quais habilidades serão requeridas no futuro. É essencial, portanto, compreender os talentos, as habilidades e as capacidades diante dessa nova tecnologia. Fica claro, então, que implementar a IA é necessário, mas cada empresa deve definir a que velocidade fazê-lo.

Fonte: Olhar Digital.

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Investindo em Eficiência Operacional

A corrida pela inovação e transformação dos negócios se tornou assunto prioritário em qualquer negócio. A agenda da disrupção toma conta da cabeça dos líderes e gestores das empresas, independente do porte ou segmento. Em inúmeros casos, esta ânsia de transformação se materializa em muita pirotecnia e pouco resultado.

Quando nos aprofundamos em diferentes negócios em projetos de consultoria, podemos perceber que uma verdadeira transformação está passando atrás do balcão. Essa transformação não aparece “a olho nu”, não se torna pirotecnia e a maioria dos clientes só percebe quando se dão conta de que tiveram uma boa experiência de compra e a empresa consegue obter um bom resultado operacional a partir dessas práticas.

Chamo isso de Eficiência Operacional. Por que toda empresa deveria investir nela?

Eficiência Operacional é uma das variáveis fundamentais para a competitividade do negócio. Uma empresa pouco eficiente é pouco competitiva. Vivemos numa Era da Competitividade Global. Seu concorrente pode estar na loja ao lado ou do outro lado do oceano. Os custos dos seus produtos ou serviços são comparados rapidamente.

As distâncias entre quem produz e quem consome estão cada vez mais  curtas e os intermediários que não tem uma proposta de valor estão sendo extintos. Estamos presenciando a morte de gigantes, até então soberanos. Estão sucumbindo  por causa dos pequenos ágeis e rápidos, sedentos por oferecer solução para quem precisa.

Sem Eficiência Operacional, sem competitividade.

Eficiência Operacional significa fazer MAIS ______ com MENOS ______.

Você pode preencher essas lacunas com diferentes iniciativas, contanto que esteja dentro dos padrões de qualidade exigido pelo seu negócio e previsto no seu planejamento.

Eficiência Operacional não é uma opção. É uma regra básica em qualquer negócio.

Em um mercado cada vez mais commoditizado, o planejamento, controle e tomada de decisão são etapas fundamentais para a Eficiência Operacional.

Planejamento
Todo o planejamento visando a Eficiência Operacional deve ser alinhado com a cultura da empresa, com os objetivos e metas traçadas por toda a organização. Parece óbvio. Porém, esta é uma das falhas mais comuns que encontramos.

Iniciativas que são colocadas em prática sem questionamentos do para que se aplica determinada tecnologia ou se a ferramenta utilizada funciona para tal atividade. O que acontece quando seus planos de ação não dão certo? Não dá pra pensar em eficiência sem ser sustentada por um bom planejamento.

Processos
Os processos são chave para suportar o planejamento. A definição de qual o papel de cada um, em cada etapa, é fundamental para estabelecer a disciplina e evitar desgastes na operação. Quando se têm muito bem desenhados seus processos, sua eficiência salta!

Ferramentas e sistemas
As ferramentas estão cada vez mais acessíveis. Podendo ser compradas ou desenvolvidas internamente para ter seus processos adequados.

Definição de Indicadores
Desenvolver indicadores para o acompanhamento da performance e assim tomar as decisões corretas no tempo certo. O que não é medido não é gerenciado. Portanto, acompanhe e monitore seu tempo de fila, a ruptura de estoque, o de tempo de resposta ao cliente, níveis de atendimento, engajamento do colaborador e o nível de satisfação do cliente (NPS) – e ganhe Eficiência na tomada de decisão.

Integração
Integração, alinhamento e comprometimento das diferentes áreas evolvidas. A desconexão entre as áreas é uma grande barreira da Eficiência Operacional. As áreas de atendimento e logística devem estar alinhadas com o comercial, por exemplo. É básico. E por que não é feito? Porque saber o que deve ser feito é bem diferente de colocar em prática e, muitas das vezes, a cultura é a maior barreira.

Pessoas
No final de tudo isso listado acima, teremos sempre PESSOAS envolvidas. Desenvolver o planejamento coerente, com os processos e ferramentas adequadas, assim como ter os indicadores corretos para medir os resultados, não funciona se as pessoas não se engajarem e assumirem o controle das suas funções.

A cultura da empresa deve estimular esse pensamento e exigir mais produtividade e inteligência nos processos. Ao mesmo tempo em que o reconhecimento é importante. Ninguém é recompensado por fazer algo fácil. Com o reconhecimento, todos os envolvidos aprendem a acreditar que são capazes de fazer.

Fonte: Mercado & Consumo

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Inteligência artificial e robôs vão exigir novas capacitações.

Mais de 120 milhões de trabalhadores de todo o mundo terão de participar de programas de reciclagem nos próximos três anos como consequência do impacto da inteligência artificial sobre os empregos, segundo uma pesquisa da IBM.

Estimativas apontam que 50,3 milhões de trabalhadores chineses podem precisar de novos treinamentos como resultado da automação inteligente até 2022, de acordo com o estudo, bem como 11,5 milhões de funcionários nos Estados Unidos e 7,2 milhões no Brasil. Japão e Alemanha completam os cinco principais países que precisarão se atualizar devido ao avanço tecnológico, com 4,9 milhões e 2,9 milhões de trabalhadores, respectivamente.

Essa é uma das principais preocupações de muitos empregadores, que afirmam que a falta de talentos é uma das maiores ameaças às suas organizações atualmente. E o treinamento necessário agora é mais longo do que costumava ser — os funcionários precisam de 36 dias treinando para dominar uma habilidade em comparação a três dias em 2014, observa a pesquisa da IBM.

Habilidades interpessoais

Algumas habilidades levam mais tempo para serem aprendidas porque são de natureza mais comportamental, como trabalho em equipe e comunicação, ou altamente técnicas, como recursos de ciência de dados.

“O treinamento de habilidades técnicas geralmente é conduzido por uma educação estruturada com um objetivo definido e um início e fim claros”, escreveu em um e-mail Amy Wright, diretora-gerente de talentos da IBM. “A construção de habilidades comportamentais leva mais tempo e é mais complexa.”

Habilidades comportamentais, como a capacidade de trabalhar bem em equipe, comunicação, criatividade e empatia, são mais bem desenvolvidas por meio da experiência, em vez de programas estruturados de aprendizado, como um webinar.

Concorrência com robôs

Quando as empresas dizem que estão enfrentando escassez de habilidades, a primeira coisa que vem à mente é a experiência em programação ou outro conjunto de capacidades técnicas avançadas. No entanto, atualmente empregadores exigem mais ênfase em habilidades sociais, como comunicação, ética e criatividade, em vez de técnicas — uma mudança em relação aos últimos anos, destaca a pesquisa. Agora, as habilidades comportamentais são consideradas tão essenciais quanto as digitais e técnicas.

Espera-se que avanços na inteligência artificial não apenas substituam empregos, mas também criem outros. O desafio será capacitar funcionários para desempenhar as novas funções. Maneiras de solucionar a falta de habilidades incluem a contratação de profissionais de outros países, de fora da organização, e a alternância de funcionários entre divisões da empresa, diz a IBM.

Fonte: Rede Pampa

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PEOPLE ANALYTICS – a nova força do RH

O que é e por que o setor deve focar tanto em dados quanto em pessoas

Os avanços tecnológicos têm transformado o ambiente de trabalho ao redor do mundo e, como era esperado, o RH se tornou uma área que depende cada vez mais de dados, números, relatórios e estratégias.

Esse setor é o que mais contém informações de todos os funcionários de uma empresa e isso não é nenhuma surpresa. Mas a questão é se esses dados têm sido usados efetivamente para entender, melhorar e otimizar o lado das pessoas nas empresas,ou seja, a condição humana dentro das organizações.  É aqui que entra o conceito de People Analytics.

De acordo com a Forbes People Analytics é a área que determina quais são as melhores estratégias e ações a tomar para garantir uma melhor performance dos funcionários”. Em outras palavras, é entender que as pessoas são fundamentais para a companhia e que seus objetivos, motivações e engajamento acabam influenciando na performance da empresa como um todo.

Na realidade, o People Analytics já existe há um bom tempo. Quando o profissional de RH entrava em contato para saber com os funcionários estavam na empresa, se precisavam de algo ou formulava qualquer pesquisa interna de satisfação, o setor já estava fazendo uso do conceito de People Analytics, provavelmente chamando de HR Analytics. Claro que, antigamente, havia outras técnicas e métodos para organizar esse universo gigantesco de dados, mas os softwares disponíveis eram complexos, caros e demandavam equipes especializadas de TI para definir e estabelecer as integrações dos dados com outros programas já existentes da empresa.

Por que o People Analytics é a nova realidade para os profissionais de RH?

  • Os desenvolvimentos crescentes em tecnologia que geram dados e mais dados e requerem as análises desse amplo universo de dados. O que antes era mais visto no setor de marketing e vendas, agora tem sido encontrado em diferentes departamentos.
  • Os departamentos de RH estão sendo cada vez mais questionados a justificar suas decisões, que devem ser baseadas em resultados mensuráveis. Consequentemente, isso faz com que os dados sejam fundamentais para a elaboração dessas decisões, ao invés de utilizar intuições, julgamentos e outros processos subjetivos.
  • O Recursos Humanos é o departamento que possui a maior quantidade de informação dos funcionários – incluindo dados demográficos, histórico de performance, compensação, cursos, projetos, treinamentos, reuniões e várias outras referências. O problema é que todas essas informações não têm sido usadas estrategicamente pelas empresas, resultando num desperdício de conhecimento, que poderia ser fundamental para otimizar o desempenho máximo da estrutura de trabalho.

Por que usar People Analytics?

Há alguns problemas que podem ser resolvidos com os dados adquiridos pelo o People Analytics, como por exemplo: baixa produtividade, dificuldade em reter novos talentos, turnover muito alto ou perda de clientes. São vários fatores que podem ser compreendidos e resolvidos com informações dos próprios colaboradores de um negócio.

  • Recrutamento & Seleção

Com a evolução do departamento de Recursos Humanos, a lógica é que as tecnologias, procedimentos e técnicas usadas por estes profissionais se adaptem às necessidades exigidas pelo novo mundo de trabalho.

No processo de recrutamento, os métodos tradicionais serão deixados para trás. Ao possuir informações sobre seus funcionários atuais, as empresas conseguem definir melhor o que procuram num candidato, o que as auxilia na metodologia de qualificação de currículos.

Além disso, com o uso de algoritmos, é possível reduzir o tempo do processo seletivo em relação aos sistemas manuais, e ainda poder ajudar numa melhoria de qualidade da contratação, atrair candidatos que se encaixem melhor na cultura da empresa o que é fundamental para garantir um menor turnover. O cruzamento de dados pré e pós-contratação auxilia os recrutadores a serem mais eficientes na definição de novas admissões.

  • Performance individual

O profissional de RH, ao analisar dados sobre a performance, pode identificar quais são os talentos dentro de sua empresa que desenvolvem desempenhos acima da média. Com isso, o RH pode ter o controle dos funcionários que melhor executam suas atividades profissionais.

Além disso, ao detectar as melhores avaliações no corpo de funcionários,
pode-se identificar mais facilmente quem apresenta rendimentos não satisfatórios dentro da empresa. Nesse momento, o RH entra em ação para elaborar estratégias de incentivo
e motivação para ajudar o colaborador a melhorar sua performance de trabalho.

  • Turnover

A taxa de turnover é importante para o orçamento da empresa, já que sai muito mais caro contratar novas pessoas do que manter as atuais. De acordo com a Harvard Business Review,os três motivos principais que levam um funcionário a deixar o emprego são: salário, plano de carreira e ambiente de trabalho

Com um levantamento aprofundado de dados, o RH tem a chance de identificar funcionários que estão em risco – baseados em comportamento, performance, feedbacks de colegas – e  procurar soluções efetivas para mantê-los em sua companhia tais como aumento salarial, promoção de cargo, novos projetos, benefícios e incentivos.

  • People Analytics deveria ser responsabilidade só do RH?

No momento em que as análises de dados acaba se tornando algo que influencia futuras ações dentro da empresa, o People Analytics se transforma em uma ferramenta que não deveria se manter apenas no RH, e sim, uma métrica de decisões estratégicas da empresa em geral. Por exemplo, se o turnover de uma área estiver muito alto e, com os dados obtidos, o RH conseguir entender o porquê disso, o setor deve sincronizar com os diretores dessa  área métodos eficientes de reestruturação e compensação para que a vaga se torne mais atrativa.

Claramente, ainda há muito a aprender e se aprofundar em People Analytics. Essa tecnologia tem muito potencial em crescer, evoluir e mudar a área de Recursos Humanos. A utilização de big data para fazer decisões em relação a pessoas e a tomada de decisão mais ‘humanizada’ é a nova realidade de várias empresas. E é isso o que as pessoas têm procurado mais, por empresas que entendem que os colaboradores são peças-chave de seu negócio.

E são justamente essas “novas” empresas que têm sido mais procuradas no mercado de trabalho, tanto por futuros funcionários quanto por clientes, todos interessados em organizações que cuidam do bem-estar pessoal e tratam seus colaboradores como peças-chave do negócio. Afinal, profissionais satisfeitos e motivados resultam em empresas bem-sucedidas.

Fonte: JobConvo

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Infraestrutura defasada é entrave para a Transformação Digital

Segunda edição da pesquisa IT² – Benchmark da Maturidade da Infraestrutura de TI no Brasil, da Dell, mostra que empresas brasileiras têm muito a fazer

A infraestrutura de TI das empresas brasileiras não está preparada para suportar a Transformação Digital dos negócios. Ainda há um longo caminho a percorrer para que os ambientes tecnológicos acompanhem o ritmo acelerado de digitalização das corporações, de acordo com a 2ᵃ edição do estudo “IT² – Benchmark da Maturidade da Infraestrutura de TI no Brasil”, encomendado à IDC Brasil pela Dell Technologies, em parceria com a Intel.

“Os resultados do estudo confirmam que começa a existir uma mudança de comportamento, com uma tendência de aumento na modernização proativa da infraestrutura de TI, no entanto cerca de 40% das empresas ainda seguem com um modelo reativo, no qual só realizam investimentos na atualização ao término de garantia ou contrato, em vez de priorizarem a otimização de workloads. Um cenário que pode gerar gargalos para o negócio, na medida em que os ambientes tecnológicos não estejam preparados para suportar o ritmo de digitalização das empresas”, pontua João Bortone, diretor-geral de Vendas de Soluções para Data Center da Dell Technologies no Brasil.

O estudo foi realizado no quatro trimestre de 2018, com 250 gestores de TI com poder de decisão de compra de infraestrutura de TI em empresas privadas com mais de 250 funcionários, nos segmentos de finanças, comércio, manufatura e serviços. Foram avaliados três critérios: Modernização da Infraestrutura; Automação dos Processos; e Processos Internos e Cultura. Mesmo com um ligeiro avanço em relação ao estudo de 2018, saltando de 33,7 para 35,9 pontos neste ano, em uma estaca de 1 a 100, a Automação de Processos se mantém como o item pior avaliado entre os requisitos para que as organizações brasileiras tenham infraestrutura de TI preparada para a Transformação Digital.

Em linhas gerais, houve uma pequena melhora em relação ao índice IT² apurado no ano passado. O país saltou de uma nota média de 43,7 na edição anterior, para 46,4 pontos agora, puxado pela alta da média do critério Processos Internos e Cultura. A visão de que a TI é um parceiro estratégico da área de negócios está consolidada para os gestores de TI ouvidos na pesquisa, segundo João Bortone. “A TI deixou de ser somente um centro de custos, com as áreas de negócio já conseguindo perceber a TI como um parceiro estratégico”, diz ele. Mas as boas notícias meio que ficam por aí. Na prática, os dados mostram que apenas um em cada três executivos consultados considera que a área de Tecnologia da Informação representa um diferencial competitivo na visão das áreas de negócios. O time de TI ainda tem muita dificuldade em comprovar seu valor para as organizações.

Um dos motivos é a falta de agilidade em responder às pressões por modernização da infraestrutura que suportará a inovação e a digitalização dos negócios. “As empresas brasileiras apresentaram uma melhora importante na questão da Modernização da Infraestrutura, comparado à primeira edição do estudo, com crescimento de mais de quatro pontos, saltando de uma média de 42, em 2018, para 46,3 este ano. Porém, a nota geral nesse quesito continua abaixo da média. E isso deve ser um ponto de atenção para o CIO”, explica Bortone.

Na opinião do executivo da Dell, os gestores de TI devem estar mais atentos aos parâmetros que levam aos investimentos na tecnologia de infraestutura. Hoje é um empate técnico entre preço, ROI e o potencial de inovação. Mas TCO fica um pouco para trás. “Os CIOs esquecem que não basta comprar um barco, é preciso manter o barco, que tem um custo de manutenção altíssimo”, diz Bortone, recorrendo a uma analogia para tornar mais claro o fato de que quando não se ela em conta o custo de operação da solução, pode-se colocar a perder todo o potencial de inovação ou de economia pretendidos. “O custo total de operação tem que estar no mesmo nível dos outros indicadores”, afirma Bortone.

“Sem clareza do ROI e do TCO, a possibilidade de otimização do orçamento tende a ficar restrita”, afirma Pietro Delai, gerente de Pesquisa e Consultoria da IDC Brasil. “Sem olhar para o TCO, o gestor continuará a ter dificuldades para garantir uma sobra de dinheiro para investir em inovação. Tem um espaço para melhoria aí. Para uma mudança de atitude”, completa.

Nesse aspecto, vale destacar que, a exemplo do ano anterior, pouco mais da metade dos orçamentos de TI das organizações estão dedicados a manter o legado (em 62,4% das empresas consultadas), enquanto apenas 42,02% são dedicados à inovação. “É o custo do legado inibindo negócios”, comenta Bortone.

Essas sobras de dinheiro serão fundamentais para os investimentos em virtualização e automação de processos. O estudo mostra que a maior parte das empresas (45%) tem priorizado investimentos em virtualização como parte do caminho para modernização da infraestrutura de TI.

O estudo aponta ainda que a virtualização tem sido o principal ponto avaliado pelos gestores da infraestrutura de TI para automatizar a gestão dos ambientes e ter mais flexibilidade para atender novas demandas. Os servidores seguem como os recursos mais virtualizados pelas empresas, com 73,6% dos entrevistados indicando que apresentam de 51% a 100% do processamento em máquinas virtuais.

Há uma desconfiança dos gestores de TI em relação à migração para cloud pública, com só 6% das empresas (contra 7% em 2018) pretendendo ter 100% das cargas de trabalho nesses ambientes em 24 meses. Na variação anual, cresceu (de 38% para 40%) o número de companhias que pretendem não ter qualquer workload em nuvem pública nos próximos dois anos.

De acordo com o levantamento, 39% das empresas já adotam multicloud, mas 26,8% trabalham em ambientes isolados, sem ferramentas de orquestração, integração e governança – o que não permite colher todos os benefícios da nuvem híbrida.

Outro ponto relevante é em relação ao storage. “Com a explosão de dados, a arquitetura existente hoje nas empresas não aguenta entregar informação em tempo real e manipulada através de Analytics”, comenta Bortone. “Servidores, armazenamento e rede têm que estar virtualizados”, afirma o executivo. “Esse é o gargalo para a transformação digital que os gestores de TI precisam entender”.

“Se a infraestrutura não tiver virtualizada e automatizada, o gestor de TI não consegue atender na velocidade requerida, nem ter escalabilidade”, diz Pietro.

Para responder às exigências de agilidade e flexibilidade da TI, 16,8% dos líderes consultados afirmam já utilizar soluções hiperconvergentes, consideradas essenciais para garantir mais agilidade no atendimento a novas demandas na camada de infraestrutura. Outros 14,8% planejam implementar nos próximos 12 a 24 meses. A maioria, portanto, ainda não se beneficia do modelo.

Por outro lado, 30,8% afirmam que não pretendem adotar esse tipo de solução e 21,6% admitem desconhecer o termo hiperconvergência.

O principal benefício da hiperconvegência é a simplicidade operacional que ela promove. Com a centralização da infraestrutura, é possível gerenciar e remodelar os serviços de acordo com as necessidades específicas da empresa. Como consequência, a manutenção também se torna mais simples. E os custos, mais controlados.  Em outras palavras,o modelo hiperconvergente é mais flexível — os custos e a linearidade do crescimento da capacidade de armazenamento, por exemplo, são mantidos sob controle.

Autoatendimento

Apesar da importância da automação de processos para a Transformação Digital, 68,4% das empresas participantes ainda não possuem investimentos para implementar o autoatendimento.

Quem já oferece o autoatendimento, precisa controlar melhor a automação dos processos, através de governança e billing. Mas a maioria das empresas pesquisadas não tem os recursos necessários para tarifar as áreas pelo uso efetivo da tecnologia. Apesar de 22,4% das companhias citarem que a área de TI já cobra das áreas usuárias pelo efetivo uso dos recursos de tecnologia, só 6,8% afirmam ter menus de autoatendimento completos para que as diversas áreas da empresa provisionem recursos tecnológicos de acordo com a necessidade delas.

 

Fonte: IT MIDIA

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HABILIDADES necessárias em 2030

Os negócios globais estão enfrentando uma gigantesca onda de transformações disruptivas ocasionadas pelas profundas mudanças da 4ª Revolução Industrial. Exploramos as evoluções na maneira como os profissionais trabalham, as habilidades de liderança que serão necessárias para prosperar na dinâmica do middle-market e como as organizações podem se manter competitivas na busca por talentos e clientes em 2030.

O mundo dos negócios está, sem dúvida, à beira do maior período de transformação desde a 1° Revolução Industrial, no final do século XVIII e início do século XIX. Para o mundo dos negócios, a Indústria 4.0 está apresentando desafios – e também oportunidades, que podem fazer com que as organizações que tenham as habilidades de liderança certas consigam acompanhar as novas tendências e se destaquem como líderes em seus setores.

Os maiores disruptores virão da tecnologia, de acordo com o International Business Report 2019 (IBR) da Grant Thornton, que pesquisou líderes seniores em empresas de médio porte em todo o mundo – sugerindo que a ascensão do mundo digitalmente conectado será a maior mudança, citada por 42% dos entrevistados – no Brasil, esse número sobe para 62%. Isto é seguido de perto por outros avanços tecnológicos, incluindo inteligência artificial (IA), big data (40%) e aumento do uso de automação e robótica (35%).

Tendências tecnológicas: Al, cloud e machine learning

Para Inmaculada Martinez, pioneira em tecnologia e venture partner da Deep Science Ventures, as novas tendências tecnológicas mudarão totalmente a maneira como as organizações trabalharão nos próximos 10 a 15 anos, a partir da utilização de Internet das Coisas (IoT), infraestruturas baseadas em nuvem, IA e machine learning se tornando comuns, forçando as organizações a reconstruir seus modelos de negócios.

“No setor de saúde, por exemplo, onde a evidência fotográfica precisa ser analisada, isso será feito por máquina. Você não quer que um humano decida se você tem câncer. Você quer uma máquina para analisar dezenas de milhares de imagens, suas amostras de sangue, tomografia computadorizada ou ressonância magnética. Máquinas são espetacularmente eficientes na entrega de resultados”, ressalta a executiva.

Essa transformação de processos terá implicações para os tipos de atividades que são realizadas pelos humanos, acrescenta Martinez, com papéis reposicionados em torno de elementos que exigem pensamento criativo, conhecimento tácito ou habilidades sociais. Quase todos os setores serão afetados, ela prevê, desde serviços automotivos a serviços financeiros.

O poder das pessoas: globalização, talento e propriedade intelectual

Existem forças além da tecnologia que também estão definidas para impactar o mundo do trabalho. Cerca de 32% dos entrevistados do IBR destacaram a globalização de recursos como finanças, propriedade intelectual e pessoas, enquanto 30% apontaram para mudanças demográficas.

Buhle Dlamini, palestrante global, autor e especialista em tendências e cultura organizacional no Tomorrow Today Global, também aponta para o crescente impacto ambiental no mundo globalizado de hoje, que está forçando as empresas a avaliar novamente os mercados e as mudanças necessárias em sua composição para atender às novas demandas.

“À medida que o mundo continua a enfrentar as crescentes ameaças ambientais do aquecimento global, poluição e mudanças climáticas, maiores são as expectativas de que as práticas éticas sejam demonstradas pelo mundo dos negócios. Todas essas forças estão pressionando uma mudança nos valores sociais como um todo”.

Justin Rix, sócio da Grant Thornton UK, destaca o impacto de outra geração ingressar na força de trabalho na próxima década e os desafios que isso representará para empresas que buscam gerenciar uma diversidade de gerações.

“A Geração Alfa estará se unindo à força de trabalho, e eles esperam uma finalidade além do salário. Eles precisarão ser engajados de forma diferente e não entenderão a abordagem hierárquica da liderança, pois estarão acostumados a ouvir suas vozes de maneira diferente através das mídias sociais. Isso será acompanhado pela prevalência da força de trabalho mais sênior, pessoas trabalhando por mais tempo e tendo múltiplas carreiras”, aponta o executivo.

Além disso, acrescenta Rix, os dois extremos de idade terão impactos sobre como a cultura organizacional precisará ser flexível, e isso impulsionará a necessidade de as organizações personalizarem sua marca empregadora”.

Novas habilidades de liderança: inovação, resiliência e colaboração

A mudança de cenário significa que os líderes de negócios precisam adaptar suas próprias habilidades e as de suas equipes, se quiserem permanecer competitivas e aproveitar as oportunidades do mercado.

De acordo com os dados do IBR, os atuais executivos globais do mercado médio acreditam que o atributo mais importante para um líder de negócios em 2030 será ser inovador – citado por 20% dos entrevistados; em comparação com os 16% que acreditam que isso já é necessário hoje. Enquanto isso, 18% dizem que ser adaptável à mudança será essencial, comparado a apenas 14% que veem isso como um requisito fundamental em 2019. Ser colaborativo também é visto como importante, com 9% dos entrevistados destacando isso, enquanto 8% apontam para a necessidade de coragem para assumir riscos.

Rohit Talwar, CEO da Fast Future e especialista em transformação de negócios, estratégias de ruptura e inovação radical, diz que a capacidade de se adaptar requer uma série de habilidades de liderança que antes eram menos importantes.

“Alfabetização digital; as capacidades pessoais para gerenciar a si mesmos e gerenciar suas próprias emoções; e, então, as competências no local de trabalho que os ajudam a fazer o trabalho, assim, a resolução de problemas, a colaboração, o pensamento geral, o pensamento de cenário, a tomada de decisões. Há todo um conjunto dessas habilidades que são essenciais para ajudar a nos preparar para o futuro”, diz ele.

Os futuros líderes precisarão estar mais abertos a novas ideias e conscientes de suas próprias limitações, acredita Dlamini. “Criar a melhor cultura para lidar com a ruptura exige que os líderes sejam os estudantes da mudança e convidem suas equipes para serem curiosos com eles. Isso significa que os líderes precisam criar um espaço seguro e estar dispostos a ser vulneráveis. Celebre a curiosidade e a experimentação e incentive as equipes a pensar além do que está atualmente disponível”.

Compartilhando uma visão: estratégica, direcionada e engajada

Paralelamente, ainda haverá a necessidade de os líderes de organizações dinâmicas terem uma visão clara e serem capazes de articular isso aos negócios, acredita Kirsten Taylor-Martin, sócia da Grant Thornton na Austrália.

“Dito isso, os líderes precisam entender que não precisam ter todas as respostas, mas precisam fazer as perguntas certas e ter uma equipe em volta deles que são tão apaixonados pela visão quanto eles”, diz a executiva.

Eles também devem estar dispostos e ágeis o suficiente para derrubar obstáculos e processos que tradicionalmente atrasam a transformação, acrescenta. “A estrutura pode causar burocracia adicional e reduzir a capacidade de mudar de direção. Ter menos estrutura permite que as ideias sejam facilmente adaptadas ao ambiente em mudança. As organizações precisam estar dispostas a testar ideias com baixo custo e levar essas opções ao mercado”.

Outras habilidades menos complexas também serão essenciais em tal ambiente, particularmente na capacidade de envolver os funcionários e persuadi-los a seguir uma nova visão. Gaurav Chaubey, diretor de Consultoria na Grant Thornton Índia, aponta para a necessidade de conversas mais autênticas, honestas e diretas – que serão essenciais para projetar uma experiência única de clientes e talentos.

“Autenticidade significa construir a legitimidade através de relacionamentos honestos que promovem a abertura, criam confiança e estimulam apoios. Isso também ajuda a garantir que alguém seja capaz de ter conversas frequentes, dar e aceitar feedback tranquilamente”, aponta o executivo. A resiliência é outro atributo importante com os líderes obrigados a demonstrar força emocional, coragem e capacidade de resposta nos momentos mais difíceis.

Construindo o talento de amanhã: treinamento, desenvolvimento e recrutamento

Juntamente com as habilidades que os futuros líderes irão exigir, eles também terão que construir o talento da organização para ajudá-los a enfrentar os desafios de amanhã.

A fim de obter e engajar esse talento, as empresas precisarão reorientar e, talvez, reestruturar seus processos de recrutamento. Visar com sucesso os criadores de mudanças e realizar uma abordagem mais fluida de suas carreiras exigirá uma identificação inteligente de candidatos e oportunidades de trabalho flexíveis.

Uma força de trabalho que abraça a mudança será particularmente importante quando se trata de lidar com a interrupção que virá de mais IA, automação e robótica entrando no local de trabalho. Terão sucesso aqueles que entendem que essas tecnologias sozinhas não podem substituir toda uma força de trabalho, mas que aumentarão muito a eficiência das tarefas que as organizações executam daqui para frente”, diz Dlamini.

As empresas precisarão treinar pessoas para ajudar a prepará-las para quando partes de seus papéis forem assumidas por máquinas ou inteligência artificial, tanto usando a tecnologia em si quanto sendo equipadas para as atividades de maior valor que podem surgir como resultado – e também o potencial desafio emocional de ser “substituído” por uma máquina.

“Departamentos como o de marketing já passaram por isso; nos últimos oito anos, o growth hacking, tem usado a IA. Ou seja, as empresas já começaram a colocar ferramentas de IA nas mãos de indivíduos, e o que aconteceu é que novos empregos surgiram”, diz Martinez.

Aprendendo a pensar: adaptar, engajar e evoluir

Talwar, porém, ressalta que muitas pessoas realmente desfrutam dos elementos menos exigentes de seus papéis, e levará tempo para se adaptar à nova realidade de lidar com atividades mais criativas ou de maior valor.

“Você só tem que ver como as pessoas estão cansadas depois de um workshop de um dia usando seus cérebros e tendo que pensar. A maioria das pessoas não está treinada ou pronta para isso, mas precisamos treiná-las para trabalhar com essas tecnologias, mas também precisamos ensiná-las a usar bem seu tempo e a saber como acompanhar o tempo delas quando estiverem em tarefas gratuitas”, diz ele.

Força através da diversidade: inclusão, inovação e cultura

Diversas equipes e culturas inclusivas são vitais para o sucesso dos negócios no futuro. Um estudo da Forbes revelou que as equipes inclusivas tomam melhores decisões de negócios 87% do tempo, com equipes diversas entregando 60% melhores resultados. Esses resultados vêm, em parte, do aumento da inovação, que é um resultado comprovado de uma força de trabalho mais diversificada.

Um estudo do Boston Consulting Group com 171 empresas alemãs, suíças e austríacas, por exemplo, mostrou uma relação clara entre diversas equipes de gestão e receitas de produtos e serviços inovadores – e também que o desempenho de inovação só aumentou significativamente quando mais de 20% dos cargos de gerência foram realizadas por mulheres.

Tendo rastreado dados sobre a diversidade de gênero ao longo de 15 anos por meio do relatório Women in business, a Grant Thornton confirma essas descobertas. CJ Bedford, diretor da Grant Thornton UK, acredita que será cada vez mais importante para as empresas construir culturas inclusivas e uma força de trabalho diversificada para espelhar sua base de consumidores e permitir que eles inovem. “A diversidade é essencial, mas as culturas inclusivas são o facilitador para trazer diversidade”, ressalta.

“Você pode ter uma força de trabalho diversificada, mas se eles não se sentirem incluídos e puderem se manifestar no trabalho, você não verá o benefício”. As equipes de liderança também devem espelhar a base de consumidores do negócio, para que possam andar no lugar de seus clientes. Eles também precisam equilibrar essa compreensão com a possibilidade de desafios em suas decisões, acrescenta.

Há sinais de que as organizações estão se tornando mais inclusivas. De acordo com o relatório Women in business 2019: construção de um plano de ação, cerca de 34% das empresas garantem acesso igual a oportunidades de trabalho de desenvolvimento, e 31% afirmam ter criado uma cultura inclusiva. Por meio do Blueprint for Action, a Grant Thornton identificou ações direcionadas e deliberadas que as empresas podem adotar para melhorar a diversidade de gênero.

Líderes 2030: Identificar, nutrir e capacitar

Parte de qualquer movimento em direção a uma cultura verdadeiramente inclusiva é que as organizações percebam que o talento não pode mais residir apenas dentro do próprio negócio, acredita Chaubey.

“Não apenas o tempo médio de vida da empresa está diminuindo e o poder econômico mudando para culturas mais novas, mas com a gig economy, o maior talento pode estar em qualquer lugar do mundo. As organizações se beneficiarão de nutrir uma cultura e construir sistemas que descentralizem o controle, incentivem as pessoas a aprender constantemente e as capacitem para assumirem a responsabilidade e serem sensíveis às mudanças”, aponta.

Os desafios que as organizações e os líderes enfrentarão nos próximos anos são consideráveis ​​e provavelmente exigirão mudanças fundamentais nos comportamentos de liderança e nos modelos operacionais de negócios. No entanto, Talwar está confiante de que também existem vantagens para as organizações que trilharem esse caminho.

“A economia global hoje vale cerce de US$ 80 trilhões. Você pode ter uma mentalidade de Star Wars, que diz que a maneira de ganhar é eliminando a competição e você só tem que ter a maior participação possível, ou você pode dizer que pode crescer para US$ 120-130 trilhões nos próximos 10 anos, e mais da metade disso será de empresas e indústrias que realmente não existem ou que acabaram de nascer. Para mim, isso simboliza oportunidade”, diz ele.

Na visão do sócio de People Advisory Services da Grant Thornton Brasil, Ronaldo Loyola, a principal estratégia no contexto de pessoas será “estimular as lideranças no processo do autoconhecimento e na direção de uma cultura organizacional mais diversa e inclusiva”.

Fonte: Grant Thornton

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A Indústria 4.0 como irá afetar os empregos

Quem tem medo da indústria 4.0? Em muitos círculos, a chegada da quarta revolução industrial causa calafrios. Um tipo de medo assusta mais do que qualquer outro: o do  desemprego. Não são poucos os que temem que, com a chegada da automação ostensiva movida à inteligência artificial, as máquinas tomarão boa parte dos empregos.

O medo é compreensível. Afinal, é verdade que alguns empregos vão desaparecer. Segundo levantamento da Universidade de Brasília (UnB), até 2026, as funções hoje exercidas por 54% dos brasileiros com carteira assinada têm probabilidade alta ou muito alta de ser assumidas por robôs. Mundialmente, de acordo com pesquisa do Fórum Econômico Mundial, 75 milhões de empregos vão desaparecer por conta de tecnologias como a automação até 2022. Se o período analisado for ampliado até 2030, um estudo da consultoria McKinsey mostra que entre 400 milhões e 800 milhões de trabalhadores poderão ser substituídos por máquinas.

Curiosamente, o mesmo levantamento do Fórum Econômico Mundial mostra que, no período estimado, 133 milhões de novos empregos serão criados. Ou seja, no final das contas, o saldo positivo será de 58 milhões de postos de trabalho. Mais: as novas vagas serão melhores que as que serão fechadas e exigirão, do funcionário, habilidades como pensamento crítico, criatividade e inteligência emocional. O estudo da McKinsey reforça a tese: do total de pessoas que devem ser deslocadas de suas funções, até 375 milhões precisarão mudar de categoria ocupacional. Ou seja, terão de aprender e desenvolver habilidades completamente novas, mas seguirão livres do desemprego.

É aí que entra a parte mais importante dessa discussão: o emprego na Indústria 4.0 passa, invariavelmente, por um novo tipo de qualificação de mão de obra. Mais do que nunca, uma formação que combine excelência técnica com habilidades como pensamento crítico e amplo, inteligência emocional e desenvolvimento de habilidades globais fará a diferença.

Navegar esse novo território não será simples, mas está longe de ser impossível.

O que é a indústria 4.0? – A indústria 4.0 é a quarta onda da revolução industrial. Segundo o Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC), “as três primeiras revoluções trouxeram a produção em massa, as linhas de montagem, a eletricidade e a tecnologia da informação.” A quarta tem como característica a expansão na adoção da inteligência artificial, da robótica, da automação e do Big Data, entre outras tecnologias, como aliadas na busca por cada vez mais eficiência no processo produtivo. Essa nova realidade exigirá um novo tipo de formação do trabalhador.

Capacitação para a indústria 4.0 – No começo de 2019, o Senai, que funciona no Brasil desde 1942, criou um novo curso chamado “Desvendando a Indústria 4.0”. Com conteúdo introdutório sobre o tema e 20 horas de duração que podem ser cumpridas online, gratuitamente, a cadeira recebeu mais de 70 mil inscrições em menos de quatro meses. Gente de 63 países dos cinco continentes se inscreveu para entender melhor o que é a Indústria 4.0 e quais os seus principais desafios e oportunidades.

“As profissões não acabam, elas se transformam”, diz Felipe Morgado, gerente-executivo de Educação Profissional e Tecnológica do Senai. “E o profissional precisa se transformar com elas para não ficar para trás”. Para Morgado, o número de inscrições para cursos como o que desvenda a Indústria 4.0 mostra que há uma saudável inquietude de parte dos trabalhadores diante do que está por vir. “Sempre vai ter muito para ser feito pelos seres humanos”, diz Morgado.

Em hotsite dedicado à Indústria 4.0, o Senai coloca a requalificação de trabalhadores e gestores como o segundo dos quatro passos fundamentais rumo à Indústria 4.0 (o primeiro é o enxugamento dos processos produtivos). Para a instituição, essa requalificação inclui tanto o desenvolvimento de habilidades técnicas, conhecidas como hard skills, quanto de habilidades comportamentais, ou soft skills. Entre as hard skills destacam-se as técnicas de programação e de análise de dados, além do uso de sensores e da eletrônica. Já entre as soft skills estão a capacidade de resolver problemas complexos, a liderança e a capacidade de comunicação. “O profissional precisa mudar de mentalidade e estar disposto a aprender a aprender”, afirma Morgado.

“Mas não adianta falar que todo mundo precisa aprender inteligência artificial, por exemplo – não é assim”, diz o gerente-executivo do Senai. Ele explica que diferentes áreas de diferentes empresas têm conjuntos bastante particulares de características que podem, ou não, justificar treinamentos nas habilidades mais badaladas do momento. “Se a minha área ainda não foi digitalizada, por exemplo, ela dificilmente será uma das primeiras a sofrer influências diretas da inteligência artificial”, afirma Morgado. Nesse sentido, correr para se capacitar em inteligência artificial pode não ser a melhor decisão nessa realidade.

Para quem ainda não tem clareza sobre o destino da própria área, Morgado sugere o desenvolvimento do que ele chama de “competências técnicas transversais”. Coisas como programação e eletrônica. “Essas sempre serão usáveis”, afirma.

Governos e a indústria 4.0 – Atentos às mudanças que a indústria 4.0 pode trazer para o trabalho, a economia e a sociedade como um todo, os governos de diferentes países também têm se movimentado no sentido de se preparar para o que está por vir. O site 4th Post, especializado no assunto, lista pelo menos oito nações (EUA, Cingapura, Reino Unido, França, Alemanha, Coreia do Sul, Japão e China), além da União Europeia, que já têm iniciativas consolidadas nesse sentido – algumas datam de 2011.

No Brasil, por exemplo, o Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) criou o Grupo de Trabalho da Indústria 4.0 (GIT 4.0). Desde 2017, o grupo se debruça sobre o que chama de “agenda nacional” sobre o tema. Mais de 50 instituições, entre governos estaduais e municipais, empresas e representantes da sociedade civil organizada vêm se articulando para aumentar a competitividade das empresas brasileiras, compreender melhor as mudanças que estão por vir nas cadeias produtivas e no mercado de trabalho, antecipar o que serão as fábricas do futuro e destrinchar a massificação das tecnologias digitais que formam a base do que se entende por indústria 4.0.

Otimismo e trabalho – Há razão para o otimismo. São boas as perspectivas para o trabalhador que transformar em hábito a busca incessante por capacitação tanto técnica quanto humana. E se a história serve de exemplo, vale relembrar a época da chegada do computador pessoal ao mercado de trabalho, no começo dos anos 1980. Um estudo da McKinsey, uma consultoria, mostrou que, só nos Estados Unidos, entre 1980 e 2015, 3,5 milhões de empregos desapareceram por causa da novidade tecnológica. No mesmo período, porém, 19,2 milhões de novas vagas foram criadas por causa do computador pessoal. No fim, o balanço foi positivo para 15,7 milhões de trabalhadores norte-americanos, graças à nova tecnologia.

Fonte: Bluevision/Braskem

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Precisamos de dados para gestão de pontos de venda

Gestores de pontos de venda precisam desenvolver uma série de competências e habilidades com o objetivo de fazer uma gestão inteligente e eficaz das operações de suas lojas e também das pessoas que compõem o time, especialmente do time de vendas.

A todo o momento os gerentes de loja precisam tomar decisões que impactam desde a compra de novos produtos até a abordagem ao cliente final. Essas decisões passam por reposição de estoque, entender como os produtos serão organizados e expostos no salão de vendas, selecionar as melhores campanhas e ofertas, estar atento às mudanças de comportamento do consumidor para promover ações que farão mais sentido para cada um dos clientes, dentre tantas outras.

É verdade que a depender do tamanho e estrutura da empresa, o gerente precisará tomar essas decisões em diferentes níveis, definindo o rumo do negócio ou seguindo normas e procedimentos claros e predeterminados. Mas independentemente do tamanho da empresa em que o gerente trabalha, sua habilidade analítica deve ser sempre muito bem desenvolvida, uma vez que é por meio da compreensão de como as estatísticas são formadas é que o gerente consegue dar orientações concretas ao time de vendas para impulsionar seus resultados.

Além de conhecer a fundo cada pessoa que compõe o seu time de vendas, tornando-os protagonistas de seus próprios resultados, o gerente deve ser capaz de transmitir com clareza para os vendedores quantos clientes precisam fechar vendas a cada semana, compor um mix de produtos e proporcionar opções que, combinadas, agreguem aos resultados da loja. O gerente precisa de ferramentas que demonstrem de forma dinâmica e inteligente os detalhes das vendas da loja e os resultados individuais de cada vendedor.

Munido das informações apropriadas, o gerente estará muito mais preparado para orientar o time no salão de vendas, após cada atendimento, em reuniões individuais e periódicas com cada um dos vendedores. Com maior clareza das informações, trabalhar um atendimento personalizado e único para cada cliente, reforçando os propósitos da marca, torna-se uma missão com alma, mas também com corpo e com a estrutura que todo negócio precisa.

Fonte: Mercado & Consumo

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É hora de agir como uma startup

Ei você, lojista, acabou de reabrir a sua loja? Como estão suas vendas? Para a maioria dos comerciantes, a reabertura infelizmente tem registrado vendas muito aquém do desejado.  Os consumidores não formaram as filas nos estabelecimentos (ao menos da forma convencional) e o resultado tem sido vendas entre 40% até 70% abaixo do que registravam antes do início da pandemia. E como manter o seu negócio considerando os custos para manter a roda girando? Que tal se inspirar no modelo de negócios das startups para dar uma guinada ou turbinada no seu negócio?

Segundo o Wikipedia, uma startup, termo da língua inglesa sem tradução oficial para a língua portuguesa, é uma “empresa emergente” que tem como objetivo principal desenvolver ou aprimorar um modelo de negócio, preferencialmente escalável, disruptivo e repetível. Uma startup é uma “empresa” recém-criada ainda em fase de desenvolvimento que é normalmente de base tecnológica, mas pode aparecer em vários setores mas qualquer empresa que nasce em qualquer segmento, seja tradicional ou inovador é uma startup (uma potencial “empresa” que nasce).

Bom, sendo assim, vamos adaptar estas características dentro do seu negócio:

1 – Uma startup de sucesso tem de ser inovadora: faça esta pergunta para você mesmo ou para seus colaboradores. Não se trata de lançar um produto ou serviço absolutamente novo no mercado, mas talvez de transformar o formato de comercialização, de distribuição, de apresentação ou mesmo da comunicação do seu produto ou serviço. Se diferenciar da concorrência positivamente pode ser o fator decisivo para um cliente optar pela sua empresa e aumentar as vendas;

2 – Ter um produto ou serviço escalável: boas ideias podem se perder quando o mercado consumidor é pequeno ou muito restrito. Imagine uma forma do seu produto e serviço alcançar uma quantidade sempre maior de consumidores. Varejo é sobretudo escala, onde as margens são geralmente baixas e o lucro é obtido pelo volume de vendas;

3 – Trabalham em rápida velocidade: você provavelmente deve ter ouvido falar nos últimos meses de empresas que implementaram projetos com projeção de duração de 1 ano finalizados em apenas algumas poucas semanas ou dias durante a pandemia do coronavírus. A necessidade de tomada de decisões rápidas e ações idem num momento crítico do mercado, foi essencial para que muitas empresas sobrevivessem, criando produtos e serviços inimagináveis num prazo de tempo curto. Nas startups, as soluções e/ou processos são desenvolvidos em ciclos curtos de experimentação via MVPs (Mínimo Produto Viável), em que é possível planejar, desenvolver, checar e corrigir o que for necessário rapidamente;

4 – Investem no planejamento: startups são muito conhecidas por montarem planos de negócios elaborados para atraírem investidores dispostos a colocar dinheiro para a expansão ou o crescimento do negócio. Planejar a execução e o crescimento é portanto fundamental para ter os seus objetivos claros. E muitas delas utilizam a metodologia agile para implementarem seus projetos. Os métodos ágeis compõem um conjunto de ferramentas e práticas que buscam promover entregas rápidas, eficientes e de qualidade, através de uma abordagem de negócios baseada no equilíbrio entre as necessidades dos clientes e os objetivos da empresa e priorizam explicitamente o retorno ao investimento (ROI);

5 – Burocracia reduzida: se a sua empresa é grande com muitos níveis hierárquicos é um grande momento de repensar esta estrutura. A burocracia dificulta a velocidade das ações. Nas startups os processos são reduzidos, fazendo com que alterações de percurso do produto ou serviço no mercado ocorram rapidamente com muita agilidade o que torna a empresa dinâmica e resiliente;

6 – Possuem uma identidade original: não basta ter uma empresa, um produto ou um serviço. Você tem de ser “a empresa”, “o produto” ou “o serviço” diante do mercado. Este posicionamento tende a atrair mais clientes, investidores, fornecedores e também exposição na mídia. Seu negócio ficará em evidência e isto ajuda a alavancar sua empresa no mercado;

7 – Uma equipe com a cara da empresa: engaje sua equipe para que sejam comprometidos com o propósito da empresa e com os objetivos de crescimento. É importante que os colaboradores entendam que os esforços valerão a pena e que fazem parte de um time. Ter perspectivas de carreira e crescimento pode fazer toda a diferença na retenção e na captação de talentos.

Por último, entendam que o mundo mudou muito nos últimos 100 dias e portanto não faz sentido sua empresa não mudar. Não se trata de mudar tudo o que sua empresa já fez ou criou no passado, mas de se adaptar aos novos hábitos de consumo ou se for o caso, ficar atento às novas oportunidades que estão surgindo. Se inspirar nos movimentos das startups pode fazer toda a diferença para a sobrevivência e o crescimento do seu negócio!

Fonte: Mercado & Consumo

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