5 prioridades de um CEO durante a crise

Foco e eficiência sempre fizeram parte da trajetória profissional de André Peixoto. Aos 16 anos, André vendia sanduíches na escola e produtos de limpeza para comerciantes, como forma de garantir seu sustento. Aos 18, teve de abandonar os estudos para trabalhar. Foi negociante de tijolos e vendedor de carros.

Tentou empreender, mas nenhum dos dois estabelecimentos que abriu deu certo. Aos 22 anos, vendeu seu carro para pagar o primeiro período da faculdade.

Foi enxergando oportunidades em momentos desafiadores da sua trajetória que ele galgou seu caminho até se tornar CEO e, mais recentemente, principal acionista da rede de lojas Leader.

Logo que adquiriu a totalidade do negócio, no início de março, a organização entrou com um pedido de recuperação judicial. Isso antes da explosão do Coronavírus no Brasil e das subsequentes ações de isolamento e distanciamento social. “O bom de quem é traumatizado é que não existe posição sólida de caixa. Eu sou obcecado com caixa”, disse ele, em um bate-papo sobre gestão de crise com a Comunidade de Líderes da Fundação Estudar.

Por isso, mesmo estando em um dos setores mais fortemente atingidos pela pandemia de COVID-19, o CEO vem conseguindo implementar aprendizados dos seus primeiros anos na organização, bem como guiar o time para garantir a sobrevivência pós-crise, através de uma abordagem disciplinada e de uma rígida gestão de prioridades.

O que a liderança de uma empresa deve fazer em uma gestão de crise?

Dica 1: Focar no essencial

A primeira orientação de André é entender o que é o essencial para o negócio permanecer vivo. Cada ramo tem o seu “essencial” – e, segundo ele, “normalmente quando você junta as pessoas na empresa pra julgar o que é essencial, elas erram. Nunca confie na primeira rodada do que é essencial.”

Na Leader, em primeiro lugar vem gente – esse é o maior patrimônio. “Você tem que tentar prolongar ao máximo possível sua capacidade de manter seu time funcionando. Eu e minha diretoria abrimos mão de 100% do salário para conseguir fazer a empresa rodar e outras pessoas sentirem menos”, explicou ele. Isso quer dizer que a liderança deve estar disposta a ter conversas difíceis, encarando o problema de frente. “É melhor reduzir de todo mundo do que todo mundo ser demitido com a falência de uma empresa.”

O outro essencial, para ele, é o ativo pra quando o distanciamento social terminar. Ou seja, manter as lojas intactas e evitar vandalismo e roubos. O paralelo que ele faz é de um cenário de guerra: “É como fazer uma cirurgia crítica, dentro da trincheira – tá passando bala por tudo quanto é lado na sua cabeça, mas você tem que manter a calma para operar a cirurgia”.

Dica 2: Gestão de Caixa

A segunda orientação é sempre manter uma gestão baseada em caixa, com muito cuidado para o que ele chama de “firulas de contabilidade”.

Por exemplo: “Depois que surgiu o CAPEX, muita empresa coloca os gastos como investimentos, e fica com um EBITDA bonito e distribui equity para sócios e líderes. Isso maquia a saúde financeira”. No caso do seu financeiro, a Demonstração de Resultados é baseada no fluxo de caixa. Ele entende que dívidas são importantes para gerar aumento de resultado, mas no fim, toda empresa tem que ser obcecada em gerar caixa positivo.

Por isso, ao rever o orçamento em um período de gestão de crise, André afirma que nunca se deve confiar na primeira proposta de corte de custos da equipe. “Aperte e questione cada linha. Com o tempo, vocês vão perceber que o essencial é bem menos do que imaginavam; você descobre que consegue ser mais enxuto”.

Ele diz ter visto muitas pessoas pagando contas que podem ser negociadas, e “queimando caixa” por isso. O que ele faz é sentar com seus credores para realinhar as expectativas de pagamento. “O problema não é pagar multa lá na frente, é você ficar sem caixa agora. Faça isso de forma correta”.

Dica 3: Transparência 

“Meu time nunca ouviu uma palavra de desespero saindo da minha boca. E já recebi mensagem dizendo que estavam comigo mesmo se ganhasse R$1”. Isso porque, segundo André, é papel da liderança neste momento dar clareza da gravidade da situação, mas com a serenidade de quem realmente acredita que “vamos virar esse negócio juntos, e vamos sair do outro lado – e vamos sair muito melhor”.

A única forma de estabelecer este nível de confiança – com o time e com os fornecedores – é a transparência. “Seja sincero com as pessoas, não se esconda. Não espere as pessoas chegarem até você. No geral as pessoas recebem muito bem essa abordagem direta. Se tiver dívidas, fale: não vou ter dinheiro para pagar, mas quero continuar como parceiro de negócio. Vamos conversar”

Dica 4: Manter o engajamento

O mais crítico para manter o engajamento do time – especialmente durante momentos de gestão de crise – é tornar o negócio parte do projeto de vida das pessoas. Que a passagem pela empresa faça parte da sua realização profissional, e entendida como uma oportunidade ímpar de desenvolvimento. “Se tiver significado, isso é o que engaja as pessoas”, afirma André.

Este significado, em momentos críticos, pode ser tangibilidade no alinhamento de todos os times rumo a um único objetivo: sair do outro lado. E principalmente as pessoas mais engajadas precisam ter visibilidade de que a sua retenção é a prioridade número um para a empresa neste momento.

“ A gente vai sair melhor dessa crise, mas tem que ter calma. Pode ser que a crise seja longa, mas você vai voltar ao ponto em que você estava. ”

Se for necessário reduzir o time, é preciso ser pragmático e entender que “ou você demite uma pessoa agora ou demite 4 na frente, inclusive você porque a empresa vai acabar”.

Por isso, o mais importante é conduzir as demissões necessárias de forma humana. “Entenda que é um momento de dor, e se prontifique a ajudar.”

E, para quem está do outro lado, o mais importante é não se desesperar. “Esse choque é temporário, e se você é uma pessoa capaz e entregou resultados, o mercado vai te trazer de volta. Você chegou onde chegou porque reúne habilidades que fizeram as pessoas acreditarem em você. Pode ser ser que sua empresa ou seu negócio se vão na crise, mas você não”, aconselha.

Dica 5: Prepare-se para o depois (a gestão de crise não pode ser permanente)

Por fim, nunca deixe de pensar no futuro – por mais que em certos momentos ele esteja muito nebuloso. Na Leader, a programação de reabertura está sendo planejada na defensiva, de forma conservadora. “Sei que precisamos aumentar nossas vendas digitais, mas fazer isso rapidamente agora não quero, porque sei que o que vamos conseguir vender e não sustenta o que vamos investir”, explica.

Voltando o olhar para o essencial da operação, André enxerga crises como a oportunidade de descobrir em quais aspectos a empresa pode ser mais enxuta do que se imaginava antes.

Inclusive para gestores que estão buscando financiamento ou investimento, o caminho para conseguir mais recursos é justamente “o exercício sacrificante de pensar ‘como eu rodo minha empresa com o mínimo pra ser um negócio lucrativo?’”.

“Faça o exercício de emagrecer seu negócio, se preparar para um ambiente mais restritivo. Se não for restritivo, você vai se dar bem. Mas e se for? Você estará pronto”.

Fonte: Estudar Na Prática

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Lidando com os perigos do efeito DUNNING-KRUGER

Quantas vezes encontramos pessoas absolutamente seguras de suas capacidades, mas que, na prática, se mostram ingenuamente incompetentes? Infelizmente, a frequência é grande e os prejuízos são enormes, não só para essas pessoas, mas para as organizações onde elas trabalham.

Um homem com cerca de 45 anos invade sozinho, armado, uma agência bancária. Ameaça a atendente do caixa exigindo o dinheiro. Funcionários, guardas e clientes ficam aterrorizados. O assaltante, entretanto, se mantém calmo e parece extremamente confiante.

Mais tarde, no mesmo dia, o mesmo homem assalta outra agência bancária seguindo o mesmo método. Mais uma vez, chama a atenção como ele consegue manter a calma e a confiança.

O curioso é que o assaltante não usa nenhuma máscara ou disfarce. O seu rosto está completamente visível para todos, incluindo as câmeras de segurança!

O bandido não adotou nenhuma abordagem surpreendente ou engenhosa. Na verdade, foi relativamente fácil identificá-lo e prendê-lo, mais tarde, em casa.

Surpreso, enquanto era conduzido, ele exclamava que havia se banhado de suco de limão! Em sua lógica, se suco de limão funciona como “tinta invisível”, pelo menos em experiências escolares e brincadeiras infantis, então deveria ser suficiente para torná-lo invisível também.

Esta história, embora absurda, é real. Aconteceu em 1995 e o nome do bandido é McArthur Wheeler. Segundo a polícia, ele não é louco nem estava drogado. Parece que ele estava apenas incrivelmente enganado.

A estranha relação entre a percepção e a realidade das competências das pessoas motivaram os estudos de David Dunning e Justin Kruger. Suas conclusões lhes renderam um Ig Nobel, e os colocaram em evidência pela descrição de um “efeito” que leva seus nomes.

efeito Dunning-Kruger é o fenômeno pelo qual indivíduos que possuem pouco conhecimento sobre um assunto acreditam saber mais que outros mais bem-preparados, fazendo com que tomem decisões erradas e cheguem a resultados indevidos; é a sua incompetência que os restringe da habilidade de reconhecer os próprios erros. Estas pessoas sofrem de superioridade ilusória.

Em contrapartida, a competência real pode enfraquecer a autoconfiança e algumas pessoas muito capacitadas podem sofrer de inferioridade ilusória, achando que não são tão capacitados assim e subestimando as próprias habilidades, chegando a acreditar que outros indivíduos menos capazes também são tão ou mais capazes do que eles. A esse outro fenômeno dá-se o nome de síndrome do impostor.

Nas organizações, as consequências do efeito Dunning-Kruger podem ser devastadoras. Afinal, de um lado, incompetentes, certos de suas convicções, podem acabar liderando as empresas para direções incorretas, enquanto, do outro lado, pessoas capacitadas acabam pecando pela omissão.

Não apenas as pessoas incompetentes chegam a conclusões incompetentes e fazem escolhas infelizes, mas sua incompetência lhes rouba a capacidade de perceber isso. – Kruger

Não há soluções simples para as dificuldades causadas pelo efeito Dunning-Kruger. Entretanto, algumas medidas simples podem ajudar a mitigar seus riscos:

  • Determinar formas objetivas de avaliar sucesso e insucesso das iniciativas organizacionais. Quanto menor o espaço para a subjetividade, menores são as chances que decisões infelizes perdurem por mais tempo.
  • Estabelecer a cultura do acompanhamento dos resultados. A verificação sistemática acaba evidenciando a incapacidade de gerar resultados daqueles iludidos quanto a sua real capacidade.
  • Buscar sustentar as tomadas de decisão em dados

 É necessário que tenhamos humildade para agir de maneira prudente quando algo nos parecer “certo demais”.

Autor: Elemar Júnior (Microsoft Regional Director e Microsoft MVP)

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RECURSOS HUMANOS orientado a dados

Uma pesquisa rápida pela internet para entender o que existe de moderno no setor de RH, que os termos “people analytics”, “big data para recrutamento” e “inteligência artificial” vão aparecer aos montes. Muito do que se discute do futuro do setor está em inserir de forma mais intensa o aproveitamento de dados para a tomada de decisão. Este é um movimento natural e que não é novidade em diversas outras áreas de negócio. Vendas, Marketing, Logística, Finanças, por exemplo, já estão sendo transformadas por esse modelo de pensar e agir nos últimos anos.

Mas será que o RH consegue fazer parte dessa tendência com facilidade?

Devido a quase que uma cultura do setor, o profissional de RH se manteve distante de temas muito técnicos quando falamos de análise e tratamento de dados.

Antes de mais nada é importante destacar que ser orientado a dados envolve ter nas decisões corporativas a objetividade de estar sempre baseado em evidências. E é nesse contexto que People Analytics ganha sua importância, pois envolve toda a ciência para tratar dados de forma estatística em uma área de gestão de pessoas.

Dentre diversos caminhos possíveis para construir um RH Data Driven, destacamos alguns passos mais importantes:

1. Forme um time de profissionais completos

Em empresas, assim como em áreas específicas, que são orientadas a dados, os profissionais de destaque possuem conhecimentos dos mais diversos. Isso significa que ter um campo de visão restrito certamente dificulta a capacidade de inovação, e mais ainda, de trazer para o mundo real o que foi descoberto nas análises.

Embora a análise de dados possa parecer algo frio e solitário, é fundamental que em seu núcleo tenham pessoas com competências avançadas em gestão de pessoas, negócios e capacidade analítica e crítica.

2. Defina seus objetivos

Implementar uma cultura data driven não significa sair analisando todas as métricas que forem possíveis. Para otimizar seus resultados, é muito importante definir primeiramente onde se pretende chegar.

Divida o RH da sua organização em subsistemas como Recrutamento e Seleção, Carreira e Desenvolvimento, Cultura, Remuneração, etc. Dessa forma, você pode fazer um diagnóstico mais preciso de quais problemas existem e quais são os mais críticos para serem atacados.
Com esse trabalho de análise crítica feito, crie um roadmap de ação, ou seja, não se proponha a resolver tudo de uma única vez.

Por exemplo, é mais importante decidir quem será promovido para uma vaga em aberto ou descobrir quantos funcionários deixarão a empresa no próximo ano? Entender como diminuir seu turnover através de recrutamento ou quais treinamentos são mais relevantes para formar a futura liderança?

Crie um cronograma para tratar tudo com sua devida importância, de acordo com o que for mais urgente.

3. Defina indicadores para processos bem estruturados

Primeiramente nenhum dado será coerente de ser analisado se estiver mensurando um processo que não faz sentido. Dessa forma, é importante que você defina qual é o escopo dos seus processos de RH, ou seja, quais são as atividades que devem ser executadas para que o valor daquele processo seja entregue à organização.

Agora que você entende o início e fim dos seus processo de RH, você deve definir indicadores para monitorá-los. Esses indicadores devem medir os níveis de eficiência e eficácia da sua organização, ou seja, o desempenho dos seus processos produtivos.

Por exemplo, imagine que você traça uma meta somente de EFICÁCIA para um processo de compras: “100% de assertividade nas compras”. Dessa forma você irá mensurar a satisfação do cliente interno com a compra, mas estará deixando de lado fatores como o preço do produto, ou o tempo de entrega.

Do mesmo modo, se você definir uma meta somente de EFICIÊNCIA, como “Reduzir o custo com compras em 50%”, não estará analisando se a qualidade do produto é alta ou baixa.

Um bom conjunto de métricas para um processo é aquele que equilibra indicadores de eficiência e eficácia.

4. Correlacione os dados

Com indicadores bem definidos é o momento de levantar os dados para poder analisá-los. Uma dica aqui é criar um sistema de periodicidade e separar o tempo em sua agenda para consolidar as informações e aplicar a análise crítica necessária.

Para isso, você deve conseguir identificar nos números que levantou e consolidou, qual é a interdependência entre eles.

Podemos dizer que a causalidade é a relação entre um evento (a causa) e um segundo evento (o efeito), em que o segundo acontecimento é entendido como uma consequência do primeiro.

Nesse artigo não é possível detalhar todas as técnicas estatísticas que existem para serem aplicadas. Vale dizer de forma superficial que é importante identificar nos números a relação de causa e efeito, e não somente as correlações.

Por exemplo, na sua organização você identifica que os colaboradores possuíram suas maiores taxas de produtividade no mês de maio. Ainda analisando os números, você encontra que essa curva de produtividade está acompanhando os momentos em que a organização está com um volume maior de saída de dinheiro. Isso significa que os colaborares ficam proporcionalmente mais produtivos quanto menos dinheiro sua empresa possui?

É a análise crítica e persistência que deve fazer você encontrar a verdadeira relação de causa e efeito, como no exemplo acima, identificar que os gastos estavam ligados a diversas ações de employer branding que, embora tenham envolvido um budget alto, impactaram positivamente no resultado do time.

5. Preveja o Futuro

Vendas, Marketing, Logística e outra áreas se tornaram Data Driven nos últimos anos por um único motivo: investir esforço de forma inteligente.

Isso significa que podemos nos tornar muito mais efetivos nas nossas ações se soubermos mirar os esforços onde trará mais retorno.

Se você entende, por exemplo, que o perfil de aprovados no seu programa de Trainee coincide com o perfil dos seus Top Performance em termos de faculdade, cursos e principais experiências acadêmicas, você pode direcionar seu esforço de atração e divulgação da marca nas universidades que te trarão as pessoas com mais fit para o que você precisa, por exemplo.

 O universo de correlações possíveis é gigantesco e esse é um caminho fundamental para a construção do “Famoso RH Estratégico”.

Diminuir a subjetividade do RH já é uma premissa estabelecida e que precisa acontecer cedo ou tarde nesse ecossistema brasileiro. Embora não seja simples, ter um RH orientado por dados e métricas pode ser o caminho para darmos o salto que essa área precisa.

Fonte: Gupy

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O que é Análise de Negócios ou Business Analytics

 O Business Analytics é uma abordagem centrada em dados que combina a ciência de análise preditiva com capacidades avançadas de inteligência de negócios.

Uma análise preditiva utiliza algoritmos analíticos avançados para processar registros de dados e criar modelos que possam realizar previsões sobre os resultados futuros e agregar valor aos serviços da Empresa.

As potencialidades fornecidas pela inteligência de negócio de uma empresa podem entregar insights preditivos para departamentos fundamentais da organização, ajudando a atingir as metas e os objetivos – e ainda contribuem para aumentar a rentabilidade e a eficiência operacional.

Início com Business Intelligence

Desde o seu início, em meados dos anos 80, o Business Intelligence (BI) permite às empresas coletarem, monitorarem e mensurarem as variáveis relacionadas aos indicadores da gestão de negócio.

Através dele, é possível organizar a informação para auxiliar na compreensão do cenário e na tomada de decisões para alcançar a tão sonhada vantagem competitiva.

Ano após ano, as áreas que estão relacionadas ao BI vêm se destacando e se aprimorando, alcançando níveis cada vez mais detalhados.

Afinal, com o avanço das redes sociais e de outras fontes de informação que geram milhões de dados diariamente, surge uma demanda de aprofundamento dessas áreas, para transpor o Business Intelligence e conseguir ir além da compreensão, sendo capaz de antecipar o cenário.

Nessa esfera, surge o Business Analytics (BA), que consiste na análise em tempo real dos dados provenientes de diversas plataformas e com volumes de dados variados.

Seu sucesso é baseado em modelos matemáticos e estatísticos, que permitem o acesso a informações preditivas. Quando interpretados da maneira correta, os dados podem ser imprescindíveis para as tomadas de decisão.

Em outras palavras, podemos dizer que BA é a interseção entre o seu negócio e a ciência de dados. Entenda mais sobre essa técnica:

Lado a lado com o Big Data

Uma das principais características do Business Analytics é a capacidade de trabalhar com grande volume de informação diária, processando-o em um curto espaço de tempo e trazendo resultados imediatos, que serão aplicados com a mesma velocidade.

Diferentes resultados para diferentes necessidades

O número de ações que podem ser alcançadas através do Business Analytics é extenso e repleto de possibilidades. Através dele, seu negócio pode calcular fatores econômicos, de risco, tecnológicos, informações mercadológicas e até fazer uma leitura do desempenho histórico da empresa.

Uma evolução necessária, porém lenta

Embora seja uma tendência com resultados garantidos, a realidade no Brasil ainda está distante do desejado. Muitas empresas ainda estão tomando conhecimento sobre o Business Intelligence e têm medo de se arriscar.

Outras, se preocupam apenas em organizar os dados coletados para avaliar seu desempenho, mas não utilizam a tecnologia de forma preditiva. Nesse sentido, as empresas que conseguem unir o BI ao BA estão sempre à frente.

Prever, planejar e executar

Para que a inteligência tome forma e comece a trazer os resultados esperados, é necessário ir além do Business Analytics e trabalhar também na execução.

Afinal, o segredo da informação preditiva é poder agir antes de seus concorrentes e de eventuais crises, promovendo mudanças em tempo real.

Por onde começar o Business Analytics?

A melhor forma de conhecer mais sobre o Business Analytics e implantá-lo em seu negócio é procurar uma empresa especializada, que possa oferecer modelos personalizados de acordo com as suas necessidades.

Empresas que trabalham com segurança da informação, oferecendo soluções em Big Data, Business Analytics e computação na nuvem, podem ser a solução para você! Ao adaptarem-se a diferentes necessidades, essas empresas podem fornecer insights valiosos, te ajudando a entender melhor o que acontece no seu negócio.

Fonte: PROOF

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Business Intelligence para RH (people analytics)

Você provavelmente já ouviu falar de inteligência artificial, algoritmos e people analytics, práticas que grandes empresas, como a Google, têm adotado em sua gestão de pessoas. A proposta dessas tendências é trazer agilidade e efetividade para os processos de RH, auxiliando a atuação estratégica do setor. Vamos entender de vez essas novidades?

O que é people analytics?

People analytics é a prática de coletar e analisar dados sobre pessoas, para que essas informações embasem as tomadas de decisão. O objetivo é que as decisões sejam mais assertivas, já que elas se apoiam na análise preditiva possibilitada pelo people analytics.

A ideia central dessa prática é que você defina um padrão ideal de desempenho e colete os dados comportamentais das pessoas que se encaixam ou se aproximam desse padrão. Percebe que aqui você já está usando os algoritmos dentro do RH?

Afinal, o people analytics se baseia em uma receita para se chegar em um resultado esperado. A partir dessa definição e das informações comportamentais dos colaboradores, são levantadas hipóteses de correlação, que são analisadas e validadas.

Você pode descobrir, por exemplo, que as pessoas que melhor performam no setor comercial da sua empresa possuem a competência empatia bem desenvolvida. Ou que o perfil desejado para os colaboradores do setor financeiro é de determinada porcentagem do perfil analista.

Com base nessas análises e correlações, você toma decisões de contratação, alocação, promoções e todas as demais definições necessárias sobre pessoas.

O que são algoritmos?

Um algoritmo é um conjunto de dados organizados para que se chegue a um resultado definido como sucesso. Ou seja, é um passo a passo que contém todos os procedimentos necessários para a realização de uma tarefa.

Os algoritmos estão em nosso cotidiano, já que seguimos uma série de procedimentos para executar nossas tarefas, mesmo sem perceber. Entretanto, quando ouvimos esse termo, geralmente ele está associado ao trabalho que os computadores, sistemas e redes sociais desempenham.

Nesses casos, a lógica é a mesma: é definida uma receita e o sistema é programado para retornar o resultado desejado. Como uma rede social quer que você use mais a plataforma, por exemplo, ela é programada para te mostrar conteúdos de seu interesse. É por isso que você vê mais as postagens de amigos próximos e anúncios de produtos que você deseja. A rede social está o tempo todo seguindo esse algoritmo, sempre usando como base suas pesquisas anteriores e seu nível de engajamento com as postagens, por exemplo.

Você já deve estar começando a imaginar como esse conceito de algoritmo se encaixa nas práticas de RH, certo? Falaremos disso mais adiante.

Onde essas tendências se aplicam no setor de RH?

Já deu para perceber que os algoritmos estão encaixados na prática de people analytics, mas não é só nela que os encontramos. Um uso bastante comum dos algoritmos no RH é no funil automático de currículos. A ideia é que um sistema saiba a fórmula necessária, ou seja, quais são os requisitos levados em conta nos currículos, para filtrá-los.

Assim, o trabalho operacional do profissional de RH é poupado, de forma que ele pode se dedicar a análises e ações mais estratégicas para a organização.

A inteligência artificial, por meio dos chatbots, também têm sido bastante utilizada como forma de recrutar e selecionar candidatos. Trata-se de um robô que conversa automaticamente com candidatos, podendo fazer entrevistas iniciais de triagem, por exemplo, o que também poupa esforço operacional. Da mesma maneira, essa prática se vale dos algoritmos para ser realizada.

Já o people analytics, mais especificamente, também têm múltiplas e ricas utilizações no RH. Aplicar people analytics em processos seletivos, por exemplo, ajuda a trazer assertividade e objetividade para a seleção, eliminando vieses. Da mesma forma, as análises também podem ser usadas para decisão sobre realocações de colaboradores, ou seja, para definir a mudança de setor.

O people analytics também traz bastante riqueza se aproveitado para o planejamento de ações de desenvolvimento, para as ações de endomarketing e se combinado à análise de desempenho.

Como trazer o people analytics e os algoritmos para o meu departamento?

Já vimos que algoritmos estão em todas as nossas tarefas, certo? Mas quando falamos da face tecnológica desse conceito, ou seja, de sistemas que reproduzem a parte operacional das “receitas de sucesso”, é importante ter ferramentas que nos auxiliem.

Contratar e implantar chatbots pode ser mais custoso por enquanto, mas é uma excelente forma de trazer os algoritmos para o seu RH. Uma opção mais acessível e que é até mais necessária para a maioria das organizações é o funil automático de currículos. Busque sistemas de seleção que te permitam fazer filtros dinâmicos nos currículos recebidos, que fazem um filtro comportamental e que dêem respostas automáticas para os candidatos. Assim, você gasta menos tempo recebendo e respondendo e-mails, além de concentrar todas as informações sobre cada processo seletivo na mesma plataforma.

Sobre o people analytics, já falamos que ele é uma prática, e não um sistema ou ferramenta específica. Assim, é possível executá-lo com os dados que você tem. Por outro lado, o que enriquece o people analytics é a análise comportamental e fica muito mais fácil praticá-lo se você possuir um sistema organizado, que concentre as informações comportamentais e que faça análises de grupos, por exemplo.

Fonte: Blog Solides

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Inteligência artificial, quais podem ser seus impactos

Embora possa fazer algumas tarefas como seres humanos, a tecnologia não vai ser capaz de substituir a criatividade

É um pouco estranho falar em inteligência artificial (IA). Afinal, essa característica é inata nos seres humanos. Mesmo assim, estudiosos desenvolvem cada vez mais formas de fazer as máquinas aprenderem com experiências e, assim, fazerem tarefas como seres humanos.

Na ficção, a IA sempre aparece no corpo de robôs humanoides prontos para dominar o mundo. Por enquanto, entretanto, não há motivo para preocupação: a tecnologia ainda não é tão inteligente assim. Por outro lado, oferece benefícios para os mais diferentes segmentos.

O termo foi criado em 1956 e as primeiras pesquisas exploravam resolução de problemas e métodos simbólicos. Na década de 1960, o Departamento de Defesa dos EUA se interessou pela tecnologia e, então, começaram os treinamentos para que os computadores imitassem o raciocínio humano básico.

Esses primeiros trabalhos prepararam o caminho para a automação e o raciocínio formal que estão presentes nos computadores atuais. Isso inclui os métodos de apoio à decisão e os sistemas inteligentes de pesquisa — que podem complementar e expandir as capacidades humanas.

Já nos anos 1970, a Agência Avançada de Projetos de Pesquisa de Defesa (Defense Advanced Research Projects Agency — DARPA) completou um projeto de mapeamento de ruas. A solução que usamos hoje, o Google Maps, só foi lançada em 2005.

A mesma agência desenvolveu assistentes pessoais inteligentes em 2003. Nessa época, os atuais Google Assistente e Alexa (ou mesmo as antecessoras Siri e Cortana) nem passavam pela cabeça do consumidor comum. Capazes de reconhecer vozes e agir de acordo com as ordens que recebem, são, hoje, um auxílio importante para muita gente.

Apesar de os primeiros estudos terem já mais de 60 anos, o conceito de IA só se tornou popular agora. Isso porque o volume de dados disponíveis cresce exponencialmente, os algoritmos estão mais avançados, e há melhorias no poder e no armazenamento computacionais.

A IA tem uma limitação importante: a única forma de incorporar conhecimento a ela é a partir da inserção de dados. Isso significa que camadas adicionais de previsão ou análise devem ser adicionadas separadamente. Ah, e qualquer imprecisão se reflete nos resultados.

Por isso, os sistemas atuais são treinados para fazer tarefas bem específicas. Ou seja, um sistema que joga poker não pode jogar xadrez, por exemplo. Uma ferramenta que detecta fraudes fiscais não pode fazer o mesmo em sinistros de garantia. O recurso usado em um carro autônomo não serve para dar conselhos jurídicos. Ou seja, estão longe de se comportar como seres humanos.

É importante, então, ter em mente que a IA não vai substituir o ser humano. A ideia é que seja um apoio para ele ao expandir suas capacidades e torná-lo melhor naquilo que ele faz. Isso porque os algoritmos de IA podem encontrar padrões que o ser humano não consegue — afinal, eles aprendem de maneira diferente e, por isso, veem as situações de forma distinta.

Impactos da tecnologia

Um estudo de 2018 mostra que, no Brasil, 69% das empresas investem no treinamento de colaboradores quando o assunto é o uso da IA, além de estabelecer comitês para supervisionar o uso da tecnologia. Isso porque é essencial que eles sejam éticos e responsáveis ao aplicá-la.

As empresas estão preocupadas com o impacto das decisões tomadas por sistemas de inteligência artificial. Quando se quer engajar clientes, por exemplo, há o receio de que algumas ações não garantam empatia suficiente ou diminuam a confiança dos consumidores.

No Brasil, o percentual de adoção da tecnologia chega a 65%. Desse total, 62% das empresas afirmam tê-la implementado em sua totalidade, mas algumas companhias ainda a têm em fase de protótipo e experimentação. Os principais benefícios relatados com o uso da IA foram:

  • melhora na aquisição, na satisfação e na retenção de clientes (60%);
  • melhor uso de recursos (60%);
  • melhora na qualidade dos produtos (60%);
  • aumento da inovação (67%);
  • extração de insights de dados com maior rapidez (65%).

Em vez de substituir o ser humano, a IA expande suas capacidades e os torna melhores. Mesmo assim, quase 20% dos entrevistados globalmente demonstram inquietação sobre seus empregos com a chegada da tecnologia – no Brasil, são 9%. Existe, ainda, outra preocupação: o impacto da IA nas relações com os colaboradores e como eles podem se sentir ameaçados ou sobrecarregados — Brasil e Austrália têm o maior percentual, ambos com 80%.

De forma geral, então, a IA tem potencial para transformar todas as indústrias, já que pode melhorar desde a eficiência operacional até a produtividade. Apesar disso, é preciso conhecer seus limites e compreender como ela toma decisões. Só assim vai ser possível garantir que se confie nela — o que é essencial para sua adoção ampla.

Ainda há desafios a serem superados, mas muitos veem o uso da tecnologia como vantagem, especialmente em funções de maior responsabilidade. No Brasil, 73% acreditam que aplicar IA em tarefas operacionais permite que os colaboradores se concentrem em atividades estratégicas.

A IA pode, assim, libertar as pessoas de tarefas que não desafiam a criatividade e automatizar facilmente funções monótonas. Alguns exemplos incluem a operação de centrais de atendimento, a classificação de documentos, a moderação de conteúdo, a operação e o suporte de processos produtivos e a abertura de contas bancárias, entre outros.

Isso porque processos desse tipo têm um padrão previsível de atividades repetitivas que pode ser replicado por algoritmos de aprendizado de máquina. Até atividades complexas, como as que demandam o processamento de grandes conjuntos de dados em tempo real (em veículos autônomos, por exemplo), podem usar IA para observar, decidir ou agir a partir de funções de otimização bem definidas.

Nesse cenário, ainda não está claro quais habilidades serão requeridas no futuro. É essencial, portanto, compreender os talentos, as habilidades e as capacidades diante dessa nova tecnologia. Fica claro, então, que implementar a IA é necessário, mas cada empresa deve definir a que velocidade fazê-lo.

Fonte: Olhar Digital.

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Investindo em Eficiência Operacional

A corrida pela inovação e transformação dos negócios se tornou assunto prioritário em qualquer negócio. A agenda da disrupção toma conta da cabeça dos líderes e gestores das empresas, independente do porte ou segmento. Em inúmeros casos, esta ânsia de transformação se materializa em muita pirotecnia e pouco resultado.

Quando nos aprofundamos em diferentes negócios em projetos de consultoria, podemos perceber que uma verdadeira transformação está passando atrás do balcão. Essa transformação não aparece “a olho nu”, não se torna pirotecnia e a maioria dos clientes só percebe quando se dão conta de que tiveram uma boa experiência de compra e a empresa consegue obter um bom resultado operacional a partir dessas práticas.

Chamo isso de Eficiência Operacional. Por que toda empresa deveria investir nela?

Eficiência Operacional é uma das variáveis fundamentais para a competitividade do negócio. Uma empresa pouco eficiente é pouco competitiva. Vivemos numa Era da Competitividade Global. Seu concorrente pode estar na loja ao lado ou do outro lado do oceano. Os custos dos seus produtos ou serviços são comparados rapidamente.

As distâncias entre quem produz e quem consome estão cada vez mais  curtas e os intermediários que não tem uma proposta de valor estão sendo extintos. Estamos presenciando a morte de gigantes, até então soberanos. Estão sucumbindo  por causa dos pequenos ágeis e rápidos, sedentos por oferecer solução para quem precisa.

Sem Eficiência Operacional, sem competitividade.

Eficiência Operacional significa fazer MAIS ______ com MENOS ______.

Você pode preencher essas lacunas com diferentes iniciativas, contanto que esteja dentro dos padrões de qualidade exigido pelo seu negócio e previsto no seu planejamento.

Eficiência Operacional não é uma opção. É uma regra básica em qualquer negócio.

Em um mercado cada vez mais commoditizado, o planejamento, controle e tomada de decisão são etapas fundamentais para a Eficiência Operacional.

Planejamento
Todo o planejamento visando a Eficiência Operacional deve ser alinhado com a cultura da empresa, com os objetivos e metas traçadas por toda a organização. Parece óbvio. Porém, esta é uma das falhas mais comuns que encontramos.

Iniciativas que são colocadas em prática sem questionamentos do para que se aplica determinada tecnologia ou se a ferramenta utilizada funciona para tal atividade. O que acontece quando seus planos de ação não dão certo? Não dá pra pensar em eficiência sem ser sustentada por um bom planejamento.

Processos
Os processos são chave para suportar o planejamento. A definição de qual o papel de cada um, em cada etapa, é fundamental para estabelecer a disciplina e evitar desgastes na operação. Quando se têm muito bem desenhados seus processos, sua eficiência salta!

Ferramentas e sistemas
As ferramentas estão cada vez mais acessíveis. Podendo ser compradas ou desenvolvidas internamente para ter seus processos adequados.

Definição de Indicadores
Desenvolver indicadores para o acompanhamento da performance e assim tomar as decisões corretas no tempo certo. O que não é medido não é gerenciado. Portanto, acompanhe e monitore seu tempo de fila, a ruptura de estoque, o de tempo de resposta ao cliente, níveis de atendimento, engajamento do colaborador e o nível de satisfação do cliente (NPS) – e ganhe Eficiência na tomada de decisão.

Integração
Integração, alinhamento e comprometimento das diferentes áreas evolvidas. A desconexão entre as áreas é uma grande barreira da Eficiência Operacional. As áreas de atendimento e logística devem estar alinhadas com o comercial, por exemplo. É básico. E por que não é feito? Porque saber o que deve ser feito é bem diferente de colocar em prática e, muitas das vezes, a cultura é a maior barreira.

Pessoas
No final de tudo isso listado acima, teremos sempre PESSOAS envolvidas. Desenvolver o planejamento coerente, com os processos e ferramentas adequadas, assim como ter os indicadores corretos para medir os resultados, não funciona se as pessoas não se engajarem e assumirem o controle das suas funções.

A cultura da empresa deve estimular esse pensamento e exigir mais produtividade e inteligência nos processos. Ao mesmo tempo em que o reconhecimento é importante. Ninguém é recompensado por fazer algo fácil. Com o reconhecimento, todos os envolvidos aprendem a acreditar que são capazes de fazer.

Fonte: Mercado & Consumo

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Inteligência artificial e robôs vão exigir novas capacitações.

Mais de 120 milhões de trabalhadores de todo o mundo terão de participar de programas de reciclagem nos próximos três anos como consequência do impacto da inteligência artificial sobre os empregos, segundo uma pesquisa da IBM.

Estimativas apontam que 50,3 milhões de trabalhadores chineses podem precisar de novos treinamentos como resultado da automação inteligente até 2022, de acordo com o estudo, bem como 11,5 milhões de funcionários nos Estados Unidos e 7,2 milhões no Brasil. Japão e Alemanha completam os cinco principais países que precisarão se atualizar devido ao avanço tecnológico, com 4,9 milhões e 2,9 milhões de trabalhadores, respectivamente.

Essa é uma das principais preocupações de muitos empregadores, que afirmam que a falta de talentos é uma das maiores ameaças às suas organizações atualmente. E o treinamento necessário agora é mais longo do que costumava ser — os funcionários precisam de 36 dias treinando para dominar uma habilidade em comparação a três dias em 2014, observa a pesquisa da IBM.

Habilidades interpessoais

Algumas habilidades levam mais tempo para serem aprendidas porque são de natureza mais comportamental, como trabalho em equipe e comunicação, ou altamente técnicas, como recursos de ciência de dados.

“O treinamento de habilidades técnicas geralmente é conduzido por uma educação estruturada com um objetivo definido e um início e fim claros”, escreveu em um e-mail Amy Wright, diretora-gerente de talentos da IBM. “A construção de habilidades comportamentais leva mais tempo e é mais complexa.”

Habilidades comportamentais, como a capacidade de trabalhar bem em equipe, comunicação, criatividade e empatia, são mais bem desenvolvidas por meio da experiência, em vez de programas estruturados de aprendizado, como um webinar.

Concorrência com robôs

Quando as empresas dizem que estão enfrentando escassez de habilidades, a primeira coisa que vem à mente é a experiência em programação ou outro conjunto de capacidades técnicas avançadas. No entanto, atualmente empregadores exigem mais ênfase em habilidades sociais, como comunicação, ética e criatividade, em vez de técnicas — uma mudança em relação aos últimos anos, destaca a pesquisa. Agora, as habilidades comportamentais são consideradas tão essenciais quanto as digitais e técnicas.

Espera-se que avanços na inteligência artificial não apenas substituam empregos, mas também criem outros. O desafio será capacitar funcionários para desempenhar as novas funções. Maneiras de solucionar a falta de habilidades incluem a contratação de profissionais de outros países, de fora da organização, e a alternância de funcionários entre divisões da empresa, diz a IBM.

Fonte: Rede Pampa

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PEOPLE ANALYTICS – a nova força do RH

O que é e por que o setor deve focar tanto em dados quanto em pessoas

Os avanços tecnológicos têm transformado o ambiente de trabalho ao redor do mundo e, como era esperado, o RH se tornou uma área que depende cada vez mais de dados, números, relatórios e estratégias.

Esse setor é o que mais contém informações de todos os funcionários de uma empresa e isso não é nenhuma surpresa. Mas a questão é se esses dados têm sido usados efetivamente para entender, melhorar e otimizar o lado das pessoas nas empresas,ou seja, a condição humana dentro das organizações.  É aqui que entra o conceito de People Analytics.

De acordo com a Forbes People Analytics é a área que determina quais são as melhores estratégias e ações a tomar para garantir uma melhor performance dos funcionários”. Em outras palavras, é entender que as pessoas são fundamentais para a companhia e que seus objetivos, motivações e engajamento acabam influenciando na performance da empresa como um todo.

Na realidade, o People Analytics já existe há um bom tempo. Quando o profissional de RH entrava em contato para saber com os funcionários estavam na empresa, se precisavam de algo ou formulava qualquer pesquisa interna de satisfação, o setor já estava fazendo uso do conceito de People Analytics, provavelmente chamando de HR Analytics. Claro que, antigamente, havia outras técnicas e métodos para organizar esse universo gigantesco de dados, mas os softwares disponíveis eram complexos, caros e demandavam equipes especializadas de TI para definir e estabelecer as integrações dos dados com outros programas já existentes da empresa.

Por que o People Analytics é a nova realidade para os profissionais de RH?

  • Os desenvolvimentos crescentes em tecnologia que geram dados e mais dados e requerem as análises desse amplo universo de dados. O que antes era mais visto no setor de marketing e vendas, agora tem sido encontrado em diferentes departamentos.
  • Os departamentos de RH estão sendo cada vez mais questionados a justificar suas decisões, que devem ser baseadas em resultados mensuráveis. Consequentemente, isso faz com que os dados sejam fundamentais para a elaboração dessas decisões, ao invés de utilizar intuições, julgamentos e outros processos subjetivos.
  • O Recursos Humanos é o departamento que possui a maior quantidade de informação dos funcionários – incluindo dados demográficos, histórico de performance, compensação, cursos, projetos, treinamentos, reuniões e várias outras referências. O problema é que todas essas informações não têm sido usadas estrategicamente pelas empresas, resultando num desperdício de conhecimento, que poderia ser fundamental para otimizar o desempenho máximo da estrutura de trabalho.

Por que usar People Analytics?

Há alguns problemas que podem ser resolvidos com os dados adquiridos pelo o People Analytics, como por exemplo: baixa produtividade, dificuldade em reter novos talentos, turnover muito alto ou perda de clientes. São vários fatores que podem ser compreendidos e resolvidos com informações dos próprios colaboradores de um negócio.

  • Recrutamento & Seleção

Com a evolução do departamento de Recursos Humanos, a lógica é que as tecnologias, procedimentos e técnicas usadas por estes profissionais se adaptem às necessidades exigidas pelo novo mundo de trabalho.

No processo de recrutamento, os métodos tradicionais serão deixados para trás. Ao possuir informações sobre seus funcionários atuais, as empresas conseguem definir melhor o que procuram num candidato, o que as auxilia na metodologia de qualificação de currículos.

Além disso, com o uso de algoritmos, é possível reduzir o tempo do processo seletivo em relação aos sistemas manuais, e ainda poder ajudar numa melhoria de qualidade da contratação, atrair candidatos que se encaixem melhor na cultura da empresa o que é fundamental para garantir um menor turnover. O cruzamento de dados pré e pós-contratação auxilia os recrutadores a serem mais eficientes na definição de novas admissões.

  • Performance individual

O profissional de RH, ao analisar dados sobre a performance, pode identificar quais são os talentos dentro de sua empresa que desenvolvem desempenhos acima da média. Com isso, o RH pode ter o controle dos funcionários que melhor executam suas atividades profissionais.

Além disso, ao detectar as melhores avaliações no corpo de funcionários,
pode-se identificar mais facilmente quem apresenta rendimentos não satisfatórios dentro da empresa. Nesse momento, o RH entra em ação para elaborar estratégias de incentivo
e motivação para ajudar o colaborador a melhorar sua performance de trabalho.

  • Turnover

A taxa de turnover é importante para o orçamento da empresa, já que sai muito mais caro contratar novas pessoas do que manter as atuais. De acordo com a Harvard Business Review,os três motivos principais que levam um funcionário a deixar o emprego são: salário, plano de carreira e ambiente de trabalho

Com um levantamento aprofundado de dados, o RH tem a chance de identificar funcionários que estão em risco – baseados em comportamento, performance, feedbacks de colegas – e  procurar soluções efetivas para mantê-los em sua companhia tais como aumento salarial, promoção de cargo, novos projetos, benefícios e incentivos.

  • People Analytics deveria ser responsabilidade só do RH?

No momento em que as análises de dados acaba se tornando algo que influencia futuras ações dentro da empresa, o People Analytics se transforma em uma ferramenta que não deveria se manter apenas no RH, e sim, uma métrica de decisões estratégicas da empresa em geral. Por exemplo, se o turnover de uma área estiver muito alto e, com os dados obtidos, o RH conseguir entender o porquê disso, o setor deve sincronizar com os diretores dessa  área métodos eficientes de reestruturação e compensação para que a vaga se torne mais atrativa.

Claramente, ainda há muito a aprender e se aprofundar em People Analytics. Essa tecnologia tem muito potencial em crescer, evoluir e mudar a área de Recursos Humanos. A utilização de big data para fazer decisões em relação a pessoas e a tomada de decisão mais ‘humanizada’ é a nova realidade de várias empresas. E é isso o que as pessoas têm procurado mais, por empresas que entendem que os colaboradores são peças-chave de seu negócio.

E são justamente essas “novas” empresas que têm sido mais procuradas no mercado de trabalho, tanto por futuros funcionários quanto por clientes, todos interessados em organizações que cuidam do bem-estar pessoal e tratam seus colaboradores como peças-chave do negócio. Afinal, profissionais satisfeitos e motivados resultam em empresas bem-sucedidas.

Fonte: JobConvo

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Infraestrutura defasada é entrave para a Transformação Digital

Segunda edição da pesquisa IT² – Benchmark da Maturidade da Infraestrutura de TI no Brasil, da Dell, mostra que empresas brasileiras têm muito a fazer

A infraestrutura de TI das empresas brasileiras não está preparada para suportar a Transformação Digital dos negócios. Ainda há um longo caminho a percorrer para que os ambientes tecnológicos acompanhem o ritmo acelerado de digitalização das corporações, de acordo com a 2ᵃ edição do estudo “IT² – Benchmark da Maturidade da Infraestrutura de TI no Brasil”, encomendado à IDC Brasil pela Dell Technologies, em parceria com a Intel.

“Os resultados do estudo confirmam que começa a existir uma mudança de comportamento, com uma tendência de aumento na modernização proativa da infraestrutura de TI, no entanto cerca de 40% das empresas ainda seguem com um modelo reativo, no qual só realizam investimentos na atualização ao término de garantia ou contrato, em vez de priorizarem a otimização de workloads. Um cenário que pode gerar gargalos para o negócio, na medida em que os ambientes tecnológicos não estejam preparados para suportar o ritmo de digitalização das empresas”, pontua João Bortone, diretor-geral de Vendas de Soluções para Data Center da Dell Technologies no Brasil.

O estudo foi realizado no quatro trimestre de 2018, com 250 gestores de TI com poder de decisão de compra de infraestrutura de TI em empresas privadas com mais de 250 funcionários, nos segmentos de finanças, comércio, manufatura e serviços. Foram avaliados três critérios: Modernização da Infraestrutura; Automação dos Processos; e Processos Internos e Cultura. Mesmo com um ligeiro avanço em relação ao estudo de 2018, saltando de 33,7 para 35,9 pontos neste ano, em uma estaca de 1 a 100, a Automação de Processos se mantém como o item pior avaliado entre os requisitos para que as organizações brasileiras tenham infraestrutura de TI preparada para a Transformação Digital.

Em linhas gerais, houve uma pequena melhora em relação ao índice IT² apurado no ano passado. O país saltou de uma nota média de 43,7 na edição anterior, para 46,4 pontos agora, puxado pela alta da média do critério Processos Internos e Cultura. A visão de que a TI é um parceiro estratégico da área de negócios está consolidada para os gestores de TI ouvidos na pesquisa, segundo João Bortone. “A TI deixou de ser somente um centro de custos, com as áreas de negócio já conseguindo perceber a TI como um parceiro estratégico”, diz ele. Mas as boas notícias meio que ficam por aí. Na prática, os dados mostram que apenas um em cada três executivos consultados considera que a área de Tecnologia da Informação representa um diferencial competitivo na visão das áreas de negócios. O time de TI ainda tem muita dificuldade em comprovar seu valor para as organizações.

Um dos motivos é a falta de agilidade em responder às pressões por modernização da infraestrutura que suportará a inovação e a digitalização dos negócios. “As empresas brasileiras apresentaram uma melhora importante na questão da Modernização da Infraestrutura, comparado à primeira edição do estudo, com crescimento de mais de quatro pontos, saltando de uma média de 42, em 2018, para 46,3 este ano. Porém, a nota geral nesse quesito continua abaixo da média. E isso deve ser um ponto de atenção para o CIO”, explica Bortone.

Na opinião do executivo da Dell, os gestores de TI devem estar mais atentos aos parâmetros que levam aos investimentos na tecnologia de infraestutura. Hoje é um empate técnico entre preço, ROI e o potencial de inovação. Mas TCO fica um pouco para trás. “Os CIOs esquecem que não basta comprar um barco, é preciso manter o barco, que tem um custo de manutenção altíssimo”, diz Bortone, recorrendo a uma analogia para tornar mais claro o fato de que quando não se ela em conta o custo de operação da solução, pode-se colocar a perder todo o potencial de inovação ou de economia pretendidos. “O custo total de operação tem que estar no mesmo nível dos outros indicadores”, afirma Bortone.

“Sem clareza do ROI e do TCO, a possibilidade de otimização do orçamento tende a ficar restrita”, afirma Pietro Delai, gerente de Pesquisa e Consultoria da IDC Brasil. “Sem olhar para o TCO, o gestor continuará a ter dificuldades para garantir uma sobra de dinheiro para investir em inovação. Tem um espaço para melhoria aí. Para uma mudança de atitude”, completa.

Nesse aspecto, vale destacar que, a exemplo do ano anterior, pouco mais da metade dos orçamentos de TI das organizações estão dedicados a manter o legado (em 62,4% das empresas consultadas), enquanto apenas 42,02% são dedicados à inovação. “É o custo do legado inibindo negócios”, comenta Bortone.

Essas sobras de dinheiro serão fundamentais para os investimentos em virtualização e automação de processos. O estudo mostra que a maior parte das empresas (45%) tem priorizado investimentos em virtualização como parte do caminho para modernização da infraestrutura de TI.

O estudo aponta ainda que a virtualização tem sido o principal ponto avaliado pelos gestores da infraestrutura de TI para automatizar a gestão dos ambientes e ter mais flexibilidade para atender novas demandas. Os servidores seguem como os recursos mais virtualizados pelas empresas, com 73,6% dos entrevistados indicando que apresentam de 51% a 100% do processamento em máquinas virtuais.

Há uma desconfiança dos gestores de TI em relação à migração para cloud pública, com só 6% das empresas (contra 7% em 2018) pretendendo ter 100% das cargas de trabalho nesses ambientes em 24 meses. Na variação anual, cresceu (de 38% para 40%) o número de companhias que pretendem não ter qualquer workload em nuvem pública nos próximos dois anos.

De acordo com o levantamento, 39% das empresas já adotam multicloud, mas 26,8% trabalham em ambientes isolados, sem ferramentas de orquestração, integração e governança – o que não permite colher todos os benefícios da nuvem híbrida.

Outro ponto relevante é em relação ao storage. “Com a explosão de dados, a arquitetura existente hoje nas empresas não aguenta entregar informação em tempo real e manipulada através de Analytics”, comenta Bortone. “Servidores, armazenamento e rede têm que estar virtualizados”, afirma o executivo. “Esse é o gargalo para a transformação digital que os gestores de TI precisam entender”.

“Se a infraestrutura não tiver virtualizada e automatizada, o gestor de TI não consegue atender na velocidade requerida, nem ter escalabilidade”, diz Pietro.

Para responder às exigências de agilidade e flexibilidade da TI, 16,8% dos líderes consultados afirmam já utilizar soluções hiperconvergentes, consideradas essenciais para garantir mais agilidade no atendimento a novas demandas na camada de infraestrutura. Outros 14,8% planejam implementar nos próximos 12 a 24 meses. A maioria, portanto, ainda não se beneficia do modelo.

Por outro lado, 30,8% afirmam que não pretendem adotar esse tipo de solução e 21,6% admitem desconhecer o termo hiperconvergência.

O principal benefício da hiperconvegência é a simplicidade operacional que ela promove. Com a centralização da infraestrutura, é possível gerenciar e remodelar os serviços de acordo com as necessidades específicas da empresa. Como consequência, a manutenção também se torna mais simples. E os custos, mais controlados.  Em outras palavras,o modelo hiperconvergente é mais flexível — os custos e a linearidade do crescimento da capacidade de armazenamento, por exemplo, são mantidos sob controle.

Autoatendimento

Apesar da importância da automação de processos para a Transformação Digital, 68,4% das empresas participantes ainda não possuem investimentos para implementar o autoatendimento.

Quem já oferece o autoatendimento, precisa controlar melhor a automação dos processos, através de governança e billing. Mas a maioria das empresas pesquisadas não tem os recursos necessários para tarifar as áreas pelo uso efetivo da tecnologia. Apesar de 22,4% das companhias citarem que a área de TI já cobra das áreas usuárias pelo efetivo uso dos recursos de tecnologia, só 6,8% afirmam ter menus de autoatendimento completos para que as diversas áreas da empresa provisionem recursos tecnológicos de acordo com a necessidade delas.

 

Fonte: IT MIDIA

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